兴盛优选，能否称王
芙蓉兴盛带来的这张供应链升级的王牌，对兴盛优选底层逻辑影响深远，也极具门槛。
社区团购模式能够迅速扩张、复制，首先在于能够满足在不同线城市的成本和效率模型，特别是对更低线市场的渗透——在即时送达生鲜高企的物流、配送成本面前，这种“预售+次日达+自提”的新型零售模式，更有利于在下沉市场生根、生长。当然，疫情加速了消费习惯的改变，但更重要的是这一模式某种程度上解决了消费者的“痛点”，即“在价格足够便宜的前提下，买到更优质的产品，并且较快地送达”。
需要对比的是，次日达的模式区别于商超、菜市场等即时性消费场景，履约时效同时又快于淘系等传统电商，根据元气资本的调研反馈，社区团购的客单价60%左右在20元-50元区间，40%左右在0-20元区间，这又与商超和便利店等的平均客单价类似，但显著低于传统电商。
再看背后的推动者：对互联网大厂而言，社区团购带来的潜在流量增量和用户价值的空间巨大。QuestMobile的数据显示，截至2020年社区团购微信小程序MAU由2685万人快速提升至2.53亿人。这对于美团、滴滴等凭借固有功能立足的本地生活平台是纯粹的用户增量，况且，生鲜及日用品在下沉市场也会是比外卖和打车更加高频和刚需的流量入口。
再回到我们本文关注的核心——兴盛优选——这一成长于湖南长沙的社区团购平台、从连锁加盟的便利店生意成长而出，在先后得到腾讯、京东的融资后，投后估值已经来到80亿美元（今年2月份）。面对美团（美团优选）、拼多多（多多买菜）和滴滴（橙心优选）等大厂的“围剿”，资本选择加注兴盛优选的逻辑是什么？兴盛优选2020年GMV达到300亿元、2021年GMV预计达到600-800亿元，在这样领先的规模效应之下，兴盛优选的核心壁垒到底是什么？社区团购的演变终局又会如何？
差异：仓配的轻与重
回过头来看社区团购，其最大的亮点无疑是在日用品之外还能够切入生鲜这类高频、刚需的消费市场。首先，社区团购的配送方式弥补了以往商超和菜市场本身都无法提供配送服务的盲点，同时自提的模式更大幅度地降低了配送的成本，让盈利成为可能。
具备更高的履约效率和线下组织运营能力的平台无疑在第一轮竞争中能更快赢得订单和口碑，从之前倒下的创业公司来看，第一轮的竞争已经告别“流量逻辑”，跨过了快速增量阶段，“大厂”进场，稳定了格局。从GMV和单量的角度，美团优选、兴盛优选、多多买菜排在第一梯队；橙心优选和十荟团在第二梯队。
再继续看目前第一梯队各个玩家的特点。
美团优选依托美团S-team (Senior team) 为主导的强大中台思维，主抓B端运营，单个商品一般选定1-2家供应商长期合作，在商品到各中心仓的时间、数量、质量上把控严格，提高商品质量、准确率，倒逼约束供应链效率。
多多买菜则是基于电商基因和超级APP，在商品供应链层面，重复使用拼多多主站510万的活跃商家通过全国集采压低成本，将毛利优势转嫁至C端补贴，同时在农产品方面先发优势明显，同时调研反馈多多买菜目前超过半成的用户均来自主站导流。当下巨头减少补贴之时，流量优势被扩大，调研反馈最近一个月的单量已经超过了美团，但同时每个省的单量还不够大，因此全国集采策略的优势还并未完全发挥，成本上暂时没有显著优势。
面对以上两家巨头，兴盛优选的体系则最为成熟，不仅拥有极强的本地化供应链能力，三级物流体系早早完成对下沉市场的覆盖和沉淀，并且凭借履约的稳定性（超市渠道）积累起大量社区居民的信任感，兴盛的加盟商和配送团队相互之间也已经形成深度绑定。
在湖南，兴盛优选的供应商会将货物优先送到共享仓，在共享仓进行分拨整理后，用载重16-18吨的大货车送到中心仓；中心仓再将货物用载重1.8-6吨的货车送到各个城市的首页仓，首页仓再将货物配送到网格仓。网格仓进行分拣之后，送到乡镇或社区的自提点。
有趣的是，网格仓通常是由当地的货车司机出钱搭建，可以理解为一种外包。兴盛的核心供应链由首页仓、中心仓和共享仓组成，穿梭于这些仓库之间的是来自第三方的货车（货物流通的费用部分由供应商承担）。
为了更好的对比，我们将省内实行“五级仓配”，省外实行“三级仓配”的兴盛的仓配模式看作与其他平台类似的“三级仓配”，即共享仓-中心仓-网格仓。
兴盛优选可谓是第一梯队的三家平台中“更重”的社区电商平台，之所以这么说，就是兴盛优选最上层的共享仓不外包。
根据调研反馈，兴盛是目前唯一设有独立共享仓的平台，并向上游供应商收取约0.35-0.4元/件的打包费。这与其他平台选择将共享仓交由第三方提供、并由供应商承担费用的模式有很大不同。共享仓的作用是为平台供应商提供落地配服务，在帮助不同供应商做货物存放和流转，并配送至不同平台的物流体系中。
为什么做重共享仓，或者问为什么共享仓关键？
在社区团购模式中设置共享仓本就起源于兴盛优选，是社区团购平台为保证履约时效性，为供应商提前备货入库所设置的仓储，不属于平台后续分拣履约中的一环。此外，生鲜类共享仓还承担了商品初级加工、打包、分拣、配送的重要作用，由于生鲜供应商大多数没有标准化的分拣打包经验，共享仓可以提供该项服务，集约化生产效率更高。
根据元气资本调研获得的反馈，无论是自建共享仓还是其他第三方共享仓目前大多盈利模式稳定，运营状况良好。我们认为，社区团购模式随着不断演进必然推动供应链升级，共享仓作为保证履约时效性及提高加工、打包、分拣效率的关键环节会越来越得到重视，兴盛提前自建是极为明智的举措。同时未来共享仓演进的方向可能会是提供给更加多样化及专业化的服务，去多方位满足供应商需求。鉴于平台对供应商时效的要求越来越高，在业务规模增大的情况下共享仓业务体量应也会随之加大。不排除的一种假设可能是自建共享仓的平台会考虑将之与中心仓合并到同一仓，既保留共享仓的功能，同时进一步缩短链条，提高运转效率，时效将进一步前置，还可以通过向B端供应商提供服务收费的模式反哺物流履约链条的成本。
从各个平台来看，中心仓均是平台自营，负责货品的流转、加工、出库，根据下游网格仓的SKU进行分拣后配送至网格仓，没有明显技术或成本差异，主要依靠规模效应。根据调研反馈来看，中心仓成本占总履约成本大约接近40%，其中运输费用是未来主要控制成本优化的环节。但由于整体中心仓成本已处于较低水平，长期若想成本改善明显，需中心仓各环节效率提升来压缩成本。
网格仓集单配送是相较于传统电商配送或外卖配送最大的区别和突破，将单配送变为集单配送是履约成本能降低的重要原因。网格仓的加盟形式充分运用社会化运力分担成本及风险的关键，调研反馈，网格仓的成本占整体履约费用的60%及以上，是对履约费用及经营利润影响最大的环节。
一个中心仓能覆盖100-250公里附近40-80个网格仓，每个网格仓能覆盖300-500个团长，通过网格仓作为中转，一个中心仓能够触达更多团长及用户群体（1.2万-4万的团长），时效性得到提升的同时也确保了覆盖范围的广度与下沉的深度。
但是目前网格仓多为加盟形式，平台按件和团点数支付给加盟商一定分成费用，由于下游订单量及订单密度低，订单不稳定等因素导致大部分网格仓处于非盈利状态，根据元气资本调研获得的反馈，目前95%的网格仓处于亏损。而网格仓作为末端，其数量及产能直接影响了社区团购触达的社区及用户数量，其仓内作业时间直接影响了时效及用户体验，因此难以单纯靠直接调低网格仓分成费用来达到降低履约成本的目的，是困扰大多平台的成本难点。
元气资本认为，网格仓如何盈利的关键在于分拣投线，这是主要影响效率的环节，与外卖有相似的经营杠杆和规模效应，随着网格仓订单量提升，分拣工人人效以及单车装载率均具备提升空间；同时由于互联网巨头入局后通过拉新和活动补贴快速积累订单规模，密集开仓后推高了短期用工需求和成本。
平台之间的竞争主要落在团效上，网格仓加盟商的需求量由其所覆盖的团点数及团效决定，团效取决于团点的用户数、件均数及下单频次。通常来说，网格仓覆盖团点数是由平台管理设定所决定，团点的用户数、件均数及下单频次由平台经营情况则受到平台流量、团长拉新力度、商品质量及价格，履约质量等多方因素及团长管理情况所决定。
「胜负手」
兴盛优选为什么能实现差异化仓储布局？一个重要原因在于庞大的便利店网络以及为支撑这一网络的长期打造出的供应体系。
2010年以来，芙蓉兴盛就已成为长沙覆盖率最高的便利店品牌之一。截止2020年，芙蓉兴盛加盟店已经布局湖南、广东、湖北、江西、浙江、江苏、安徽、重庆、四川、北京、天津、河北、福建、陕西、上海、广西16个省市的80多个地级城市和400多个县级城市。根据官网的披露，“芙蓉兴盛”现已发展17000余家门店，投资回收期在1-2年。
元气资本对社区团购的判断是，在未来半年到1年时间，市场的竞争会集中在供应链能力建设和配套基础设施上，谁能解决SKU受限的问题，谁就能实现社区团购平台由低价、即时性生鲜需求转向以家庭计划性消费为主的社区综合性电商。这17000多家门店为供应链升级提供的可能是极为重要的。
具体来看，兴盛优选探索的团购模式中平台将履约环节拆分成多层，将渠道末梢外包给货车司机（构建利益共同体），销售端则分配给夫妻店、宝妈等社会人脉关系丰富，闲暇时间较多的群体，平台以交易额的一定费率支付给团长，相当于按效果付费的广告，将前置仓、店仓一体模式的固定成本转化为可变成本。因此平台跑通UE不再需要高客单价，模型的可复制性大大提升。
这里值得强调的一点是目前销售端的趋势是夫妻店、宝妈的流量价值逐渐消退，更多成为一个自提点。因此也出现了佣金费率下降的趋势，宝妈逐渐退出了团长群体。
一直困扰社区团购SKU问题包括几个不同方面：首先是加工环节自动化程度低、出错率高，SKU越多分拣作业次数就呈指数级上升，供应商交付以及仓内作业都难以实现电商一样采取纸箱封装、通过自动化设备将有差别的商品进行分拣投线；其次是时效性和成本控制的兼容存在矛盾，简单理解就是，非即时性的生鲜SKU要想实现次日达，就必须在中心仓增配额外的冷链设备，扩大仓储面积并增加高位货架，操作流程也将同步变得更加复杂和繁琐。
因此，要想增多SKU，本质上是要打破现下平台已经做到的可行盈利的模式。
但是我们的调研反馈显示，现在的社区团购平台普遍选择的平衡模式是压低生鲜的占比，而最大化利用其引流能力（生鲜具备保鲜期短、易腐损变质、运输难、非标准性等特性，履约成本一般高于其他品类。生鲜品尽管加价率不低，但通常很难盈利。）因此，社区团购平台上的生鲜占GMV比重已经下降到30%左右，SKU占比已经下降到40%左右。这一比重与传统商超中的生鲜占收入比重较为类似，而平台整体的运营逻辑也偏向利用高利润日百标品（日杂百货）赚钱，而非生鲜食品。
换言之，社区团购更多只是在复制商超，而非更具刚需属性的菜场。生鲜占比越低的平台越容易盈利，这样的前提下，增加SKU的操作变得更为直接——减少生鲜SKU，或者增加其他品类的SKU。但前者可能造成平台上的生鲜产品无法满足用户刚需导致用户流失，后者通常受制于履约能力而难以实现。
元气资本认为，互联网大厂入局的一大核心诉求是通过社区团购掌握下沉市场流量，其背后的万亿级的市场空间足以打造大厂的下一个增长曲线。这样的核心诉求决定了盈利至少在短期内不会是重要的指标，因此，大厂可能不会耗费大量资源去改造上游供应链。如果社区团购最终成为流量入口，那么平台方很大可能接受在不盈利或亏损的情况下持续运营社区团购，并通过其他业务变现最终获利（如美团通过酒旅、拼多多通过电商等）。
平台方不会花大力气改造上游供应体系（如发展直采等）的原因还包括会使得资产变重、人员需求大幅增长（比如，拼多多在社区团购之前并没有太多做重线下的经验），且将使平台承担部分存货风险。对于一个流量入口而言，过度承担经营风险可能并不划算。
由此我们判断，互联网大厂未来社区团购的供应体系，或仍将以本地供应商为主，不会有太多跨区域供应的案例出现。一方面，供应商通常需在平台中心仓附近租建共享仓、加工仓，以满足快速配货的需求，外地供应商对共享仓、加工仓的管理，可能不会像本地供应商一样得心应手。另一方面，供应商给社区团购供货的价格通常已有一定的折价，在此基础上跨省供应并不划算。
最终从社区团购的竞争格局来看，兴盛优选存在“杀出重围”的可能性。
美团外卖业务的业务逻辑和竞争策略对此有着一定借鉴意义。美团 2016-2017年即开始着手对供给侧做大量投入，包括快速地推获取餐饮商户资源，建立骑手配送网络和运力池，通过订单规模和算法效率的提升，不断优化配送能力和效率，率先开启飞轮效应，战胜背靠阿里生态的饿了么。
放在社区团购的市场去思考，平台建立竞争优势的核心在于是否能为供应商提供本地仓配一体化的解决方案，简言之，即如何对供应链生态上小玩家的“赋能”，这包括利用本地的团队提供一站式服务（代采、代仓、代配)，利用加工仓/共享仓/云仓来分担一部分供应商至中心仓的作业压力。因此，与其他平台相比，芙蓉兴盛的存在无疑为兴盛优选提供了一张供应链升级的王牌。