转：IBM的变革（1998年IBM给华为上课）
【写在前面】
太神奇了！竟然网络上翻到一篇1998年的文章。IBM顾问给华为公司提供咨询服务之初的报告讲话，介绍IBM变革的历程和经验。
20多年之后，华为开始跟国内企业讲述华为的变革历史，竟有历史轮回的错觉。时过境迁，如今已经从信息化时代进入了数字化时代。诸多内容已经不适用了，但基本理念或许依然值得深思与借鉴。
一句话：相信相信的力量！
附（原文来网络，如有侵权，通知版主删除）：
IBM 的变 革
——IBM公司市场部副总裁兼BIE Gerhard先生在华为的报告
我是两年前到IBM的，和陈青茹相比，我到IBM的时间比较短。我到IBM提供顾问服务，就像陈青茹到你们公司一样，IBM希望我能帮助他们重构信息系统。我的背景是利用信息技术来进行业务变革，我曾经给HP、APPLE、CISCO以及一些互联网公司作过顾问。今天，我来到这里，向你们介绍IBM为什么、怎么样进行信息技术的管理变革。
我先简单讲述一下IBM的过去，然后详细介绍我们现在所做的，最后讲一下将来的发展方向。
我到IBM之前，他们已经进行了四、五年的业务变革。IBM最先进行的是财务和人力资源的业务变革（陈青茹：这个是第一阶段）。他们的目标是在全球IBM组织建立起统一的财务和人力资源业务流程。我到IBM的时候，IBM正在进行订单履行（fulfillment），集成供应链（ISC）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）、客户关系管理（CRM）、集成产品开发（IPD）的业务变革。主要的问题是，IBM没有统一的信息系统，不同部门、国家、地区的组织所用的系统的架构、标准甚至运作模式都不一样。例如，IBM有大约160多个CIO，第一个CIO都有一套自己的项目、标准、运作模式，而且他们很少能交流。因为国家、地区不一样，你不能比较哪一套是更好的。由于缺乏统一的信息平台，业务流程重整很难进行。我们已在系统上花了很多钱，在内部信息技术上花了60亿美元。这就是他们希望我进来，帮助他们建立统一的信息策略、重构信息系统的原因。那时IBM已经有了BPE（Business Process Executive,业务流程主管）的角色，但是他们并不能很好协作，每个BPE对他或她自己职责都有不同的定义。所以160多个CIO并不能很好履行实施系统的职责，原因在于不同的架构，标准和运作模式。
这就是我们进行业务变革的背景，成本高、顾客满意度低、运作周期长、和IBM做生意比较难。我们要统一流程，以减少成本，缩短运作周期，在全球范围内统一数据和资源。我们设定了六个改进点，按重要性和实施的顺序排列如下：
1. 我们首先要构建全球统一的IT基础结构。这正如你们要登上月球就得有一个好平台。
2. 是要求人们而不是建议人们，都要在统一的IT标准、架构上运作。
如果没有以上这两点，就不要进行流程重组。我们需要公共、一致的平台。
3. CIO就是信息主管（Chief Information Officer）,但是他们现在只是技术主管，他们忙于技术的工作，而很少关心信息。因此第三点就是将CIO从技术中解放出来，产生了BIE（Business Information Executive,业务信息主管）的角色。
4. 我们要尽量利用外协的力量，只要涉及怎样做、怎样构造的项目，我们都尽可能外包，目的是使人们从技术中解放出来，关注于信息规划和重要的增值业务。
5. BIE的主要职责是管理他们所在部门的变革。
6. 将那些因市场不同而产生差异的业务流程全部转变为端到端的流程。
这六个改革点的目的在于构建统一的IT平台，强制实行IT标准化，将CIO从技术中解放出来，利用外协，确实定BIE的职责，将几个核心流程转变为统一的端到端流程。这也是IBM向电子商务转换的基础。请记住，他们是按照实施的先后顺序排列的，如果不能实现前面的，后面的就不能进行。
现在我讲一下IBM是如何进行流程重整的。我主要讲一下信息技术的角色变换。如果要整合信息和业务，就要整合战略。战略整合包含两个维度：战略性一致和功能性整合。
战略性一致又分两个维度：内部一致和外部一致。内部一致就是我们的IT架构、IT流程、IT技能要和我们的业务相一致；但是一些先进的公司已将IT的功能从企业的后部移到企业的前部，IT已经变成了业务变革的驱动器。一些传统的公司主要关注内部一致，而一些先进的公司比如硅谷的公司，已开始关注外部致，甚至有一些公司将上面这些工作外包。
功能性整合是指我们将业务和IT策略、IT技能进行整合。这是一个2X2的矩阵模型，纵向是外部和内部，横向是业务关注点和IT关注点，形成了四个因素。分为以下四种模型：
第一种模型：业务是驱动者，以业务为领导者而以IT为跟随。这种模型只评价IT的成本和服务，而不关注它的战略性。
传统的企业采用第一种模型，IT在业务的背后，业务的策略决定了组织架构，组织架构又决定了IT的架构，IT是业务的支持者。这种模式常见于制造企业、零售企业、但它们也在发生变化。
第二种模型：IT是驱动者，以IT为领导者而以业务为跟随。
IT的角色是领导者，建立一个架构使愿景能够实现，绩效评价的标准是IT的先进性。美国有许多公司成功采用了这种变革模式。例如USAA，它是一家比较大的保险公司，他们为军队的退役军人提供保险，以前采用卫星式的运作方式，后来他们希望和顾客形成直接的业务关系，提高客户满意度，问题是他们每周要收到40万封信，而军队的人要求是比较高的，他们希望立刻答复，而USAA很难从这一大堆信中找出他们需要的那一封。因此在80年代初期，USAA和IBM合作，共同开发了一个系统，USAA收到每一封的信件都被扫描，存进数据库，如果我打电话过去，USAA雇员就可以快速从数据库中调出过去六个月和我业务往来的资料。USAA需要IBM的先进的技术，而我们的技术使它的业务发生巨大的变化。USAA的客户满意度因此上升了2%，而在保险业，一个很糟的企业和一个很好的企业之间只相差5%。通过技术引导的业务变革，USAA加快了对客户的响应，提高了客户满意度，成为一个具有竞争力的公司。从这个例子，我们可以看到IT作为变革驱动器的巨大效果。
第三种模式和第二种模式不同，在USAA我们利用技术来改变已有的业务，而第三种模式是开发新技术，利用新技术来变革业务。驱动者不是业务而是IT，这就是现在在Internet上发生的事情。驱动器是Internet 技术，它完全改变了业务。业务顶层的角色变成业务的愿景，我们想像IT技术能够怎样改变我们的业务，绩效评价标准是IT的先进性。这完全不同于传统企业将IT作为企业业务支持，只评价IT的成本和服务。早在80年代，休斯公司（大型卫星项目的承包商）就预见到5年之后，技术进步和芯片成本降低会使普通家庭也能够使用电视卫星接收器，这就是“直接接收电视”（Direct TV）。在80年代初，Direct TV是全新的技术和全新的业务愿景，他们认识到他们没有能力独自开发和经营，他们先规划出自已擅长的方面和不擅长的领域，例如市场规划、网络集成、最终客户服务等，在不擅长的领域他们和其他企业组成合作伙伴，形成在端到端的流程的合作联盟。这是个非常好的例子，企业知道他们能够怎样发展，同时清楚自己的优势和弱势，他们不耗费长时间在内部克服弱项，而是到外面去找最好的伙伴，跟他们合作。现在Direct TV这个产品已经出来了，到处都有卖。这是一个很好的IT策略实施的例子。
第四种模型是在IT服务业，IT策略驱动IT架构和流程的改变，然后IT架构和流程驱动组织基础结构的变革。
这就是IT角色的四种模型。我们要注意的是：
1. 不能把IT当成企业的支持性功能。把IT当成企业的支持性功能是IT的传统角色，IT的这个功能主要是技术实施的工作，我们应交给基础设施管理者。我们要将信息I和技术T分开，分别是业务部分与技术部分，两者中间就是变革办公室，变革办公室是变速箱，他们负责管理标准、流程和架构，同时负责整体的IT投资。
2. 他们能够外包的就要尽量外包，所以我们把IBM内部的一些基础设施建设都外包给IT服务商。IT管理组织有两个：一个是IT架构的管理组织，另一个IT外包商的管理组织。一部分是业务，一部分是信息，一部分是技术。第一个业务单元都有业务策略，这是BA的职责，而对于整个流程来说，由BPE来管理。
BM进行流程重整时我们有160个CIO，现在只需20个就可以了。每一个职能竖条里都有一个BIE，他们以前叫GIE，我就是负责销售和分销组织的BIE，在每一个组织里我们有相同的人做相同的事。
两年前，我们对四个流程进行变革，即客户关系管理（CRM）、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和订单履行（Fulfillment）。现在我们对6、7个流程进行变革，但是它们都是在统一的基础架构上进行的。
我们以前需要160个来管理IT，现在只需要20个人，他们可以在一间房子里办公。我们以前没有人对老系统负责，现在我们要同时对老系统和新系统负责（陈青茹：有15000个不同的应用软件和流程，这些就是160个CIO创造出来的东西。）因为IBM在每个国家有自己的财务系统，每家工厂有自己的订单履行系统和薪酬系统，我们要从中挑出最好的，然后推广，但是要清除很多旧系统。在我们刚开始进行业务流程变革时，他们只对新事物负责，并不负责旧系统，我们要使他们同时负责新系统和老系统，要应用新系统的话必须管理旧系统（陈青茹：要将旧系统去掉才有钱投资到新系统上面。）现在我们使5000个旧系统退休了，IBM在一千个系统上就可以运作了。
以前每个地区、每个组织规定自己的信息平台，现在在全球范围进行IT的决策，目标不是采用最新的技术，而是在全球范围内进行IT的决策，目标不是采用最新的技术，而是在全球范围内运用统一的技术。如果我们想在不同地方进行通信和交流，我们必须使用一样的工具。同样，如果要比较不同的组织，我们也要统一的衡量，在全球范围内推行统一的标准。
以前应用系统的开发者遍布于全球各地，每年要1万人，花10亿美金在应用软件的开发上，我们并不能对他们的技能进行优化。现在我们只有一个这项业务服务提供者——开发中心。
以前我们对BPE的角色也没有一个一致的定义，他们有些人只对流程的一部分负责，他们之间产生了职责空白区，现在流程完全端到端的，而整个业务变革，是持续进行的。IBM以前定义了四条流程，通过持续我们现在有了6、7条流程。流程具有灵活性，它有开端就有结束，而组织都有业务的策略，它们相对来说更稳定些。
以前因为有不同的桌面系统，我要花很多时间在不同的桌面系统中处理文件和信件，甚至我和我的秘书的系统都不一样，从这里我们可以看出有多个CIO和决策分散的后果。你们可以想像要支持60多种桌面系统的话要花多少钱，现在只有3个半的桌面系统了，WIN95/WIN98、WIN NT/UINX。同样，我们要统一标准和它的语言描述，以前我们用“建议”，现在我们用“要求”。
我们以前做的很多工作都是为向电子商务的转换打下基础，转换到电子商务是我们的愿景。这份愿景文件是相当重要的，我花了很长时间才写出来。我在两年前加入IBM，对整个组织架构进行重整，但我们很少和别人交流我们的愿景，人们都做自己的事，我花了一年半的时间将人召集在一起，开了三天的会，目的是获得统一的共同的愿景，每当我们有不同意见时，我们可以回到这个愿景，当我们陷于琐碎的事物时我们也要看着这个愿景，这个愿景是非常重要的，我们避免陷于琐碎的事物，这种会议是很重要的，我们要互相理解并对发展方向达成共识，如果不知道去哪里，就不会知道怎么去，我们花了三天时间来讨论，以后发生分歧时就可以回到这个愿景。
IBM的业务可以简单地分为四种，即提供解决方案、提供服务、提供产品与技术以及提供OEM。四个业务用全球范围统一的流程、应用系统和管理系统整合起来。而管理系统基本上是用IPD的系统。这些流程主要建立从供应商到顾客的联系，现在如果要设计的话会考虑到Internet的应用。对你们来说，建立从供应商到顾客的价值链是非常重要的，它会增强我们的竞争地位，同样，要和我们的策略统一起来，我们要知道要去哪里，我们在哪些方面具有优势，这些因素在流程设计中都要考虑。
IBM定义了CRM、IPD、ISC、采购、生产和Fulfillment流程，一共有5个端到端流程（陈青茹：生产不是端到端的流程。）
BPE和BIE的区别是BPE管理跨越整个企业的流程，包括不同的部门（生产是一个部门里的流程，BIE就可以管理这个流程，它不需要BPE）。（陈青茹：BPE是负责整个流程的，贯通整个业务，从流程开始到结尾。）BPE重点看的是流程而不是它用的工具，他关注流程的设计和组织架构的变革，激励员工对流程负责。他也要关注IT系统的使用，对支持该流程所有新系统和旧系统都要负责，旧系统和新流程不符时就要将旧系统退休。在理想状态下，IT系统能够改变人们的行为，驱动人们在新流程中工作。BPE负责全球范围这个流程中系统的采用、安装、运行的预算和费用。这一点非常重要，否则他就不能管理每个地区的CIO，就不能在全球范围推行统一的流程，这是他最重要的目标。这也是我刚到IBM时看到的严重问题，那时每个地区的CIO有权决定系统的采用，导致一些很好的流程和系统没办法推行。当然我们不能对每个IT系统都集中决策，我们只关注那些核心的、能够增强企业竞争力的流程。我们只关注最关键的部分。最后一点是，BPE要对整个流程的收益负责，这是很重要的。流程的收益是指人们对流程达成一致的共识后，整个流程的输出成果，它必须是可以衡量的，而且要求业务负责人和BPE一起协作，共同负责，他们的薪水和他们的流程收益有很大的关系，这种经济杠杆促进团队精神。每个流程的成绩要向总裁汇报。团队精神是非常重要的，因为流程涉及不同的业务部门，要求业务部门按照流程的要求来运作。在业务流程变革的初期，所有的事实都要列出来讨论，对于要衡量的收益指标、要达到的里程碑，大家要达成共识，而且都要知道达不到目标的后果是什么，形成非常有型、清楚的要求。但是最终还是一个BPE负责整个流程的重整和实施（陈青茹：注意是一个人，这是很难的事情。）
BIE只负责他的业务组织，而不是流程；只负责信息，而不是技术，因为技术是普遍的东西，不是业务组织的东西，不会因不同的业务而改。BIE负责的是一个业务组织上的所有信息。BIE要分析该业务组织的信息需求，考虑用什么系统将信息收集、处理和输出，负责系统在业务的实施。他要和BPE沟通，告诉BPE这个业务的信息需求。他也是整个流程在该业务部门变革内容的代理人。例如，我是销售和分销业务的BIE，我就要负责销售和分销业务向电子商务的转换，更多的是策略性职能而不是技术职能，和以前的CIO一样，我也要对整个业务组织的IT的预算负责，我还要对这个业务组织的IT客户满意度负责。可以认为BIE是纵向的负责人（业务），而BPE是横向的负责人（流程）。但是都不关注技术，不负责网络性能、可靠性、系统相应速度，因为人们不会来找我要新的机器，所以我可以把时间花在对信息的管理上。我的上司——IBM对销售和分销负责的人，给我20亿美元不是用来买不同的系统和机器，而是用来在正确的时间、给正确的人，正确地提供需要的信息。