所谓转危为机，只是长久地准备撞见了机会
中国的中小企业中也有不少抗风险能力很强的牛企。比如我长期跟踪的一个企业叫万孚生物（万孚生物是一家从事“IVD in vitro diagnostic products”，即体外诊断产品，包括医疗器械、体外诊断试剂以及药品等的研发生产），万孚2019年的营收是20亿，但五年前我认识他们的时候刚刚3.5亿。万孚在这次大疫情、大危机当中表现地的特别牛，因为它是国内“唯二”能做新冠肺炎病毒快速检测（15分钟出结果）的企业之一，武汉在建和在用的40多个方舱医院里面，所有的快速检测设备都是万孚的。在这个行业里，国内一共有三家上市公司，万孚是其中之一，但这次只有万孚生物转危为机、逆势成长。其实这次疫情，万孚别的业务也被困住了，如果它没有这项与新冠肺炎相关的业务，那可能它今年的营收也与其他企业一样会受到重创。但这项新冠检测业务能为它带来6-7亿元的增长。
万孚的这个业务增长极是怎么做起来的？归根结底还是来自于企业家的格局和远见。这几年，万孚的核心业务其实一直是在增长，但李文美董事长三年前就在做这个流行病病毒检测业务，一直在企业体内培育，从最开始2000万的体量到去年的2亿体量。正是经过最近三年的培育，才使得新冠肺炎一爆发，他们就能快速响应，从产品研发、注册、生产、采购、销售全线动员动员起来，抓住了这一短暂的机会，实现了企业的逆势增长。
在IVD这个行业里，是不可能出现大单品的，早期我跟万孚讨论战略的时候就发现，在这个行业里很难靠做单一的某一个细分市场，成为大企业。要想做大，必须多技术平台、多产品、多细分市场，路线图只能从最容易突破的市场一个一个吃，同时培育多个增长极。这个业务思路使得万孚在这次大危机中表现抢眼。
1.那些经打抗摔的牛企业为什么牛？
当有了多个增长极的时候，你会发现这个企业的抗击打能力就特别厉害。
我研究了几个大企业的成长史，业务战略的关键转折，包括亚马逊、华为、阿里巴巴这些世界级企业。先看亚马逊。亚马逊发展起来的逻辑跟过去的企业完全不一样。它早期做线上书店，后来做零售百货、媒体、影视，从平台进入内容领域，现在主要业务是云服务，甚至进入了能源领域。如果去追溯，它的业务增长极之间是有逻辑的。
比如亚马逊做云服务是因为自己的零售平台里面有大量的数据积累，为了把零售备货得更精准、物流更合理，做了大数据、云计算，后来发现外部有很多企业也需要同样的服务，就拿出来对外开放了，目前它已经是世界上第一大云服务企业了。
亚马逊做能源的逻辑是什么？是因为他们的数据库特别耗能，到外面买能源特别贵，为了降成本就探索能不能用太阳能这样节能的方式做，后来发现这个解决方案不但能解决自己的成本问题，还能卖给别的企业。按照传统企业的逻辑来看，亚马逊的业务结构显得过于多元化，但亚马逊是成功的，它就是有很多个增长极，这些增长极之间虽有关联，但自成天地。
阿里巴巴的基础业务是电商、金融、物流。每个基础业务都是天大的企业，后来在很多领域布局，微博、钉钉、流媒体，现在还在往传统产业渗透，比如说大健康产业。这个企业的发展逻辑几乎跟亚马逊有异曲同工之妙。
我们看近年那些表现好的企业，比如说奈飞，本来是做DVD出租的，流媒体起来以后就做流媒体，现在又做内容，等于在跟好莱坞竞争，制作《纸牌屋》。他们的业务发展，按照以前的企业发展逻辑，这是不可想象的。
这是对“大牛”企业的观察，这些“牛企业”发展逻辑发生了变化。
再看诺基亚也非常典型。我们都知道诺基亚的手机业务最牛的时候占到市场的40—50%，iPhone出来后一夜之间这个企业的手机业务就被打没了。按道理，这就是灭顶之灾，企业就倒闭了。但是很少有人知道，诺基亚在运营商用通信设备领域仍然排在前三位，华为、诺基亚、爱立信。诺基亚这个企业牛在哪里？如果不是因为有两个增长极，诺基亚可能就完蛋了，但是人家很快就缓过来了，依然在原来的土壤里，在运营商业务上往上叠加，很有可能在手机领域还会卷土重来，据说现在也有这个苗头了。
2.怎么才能跨过核心业务“卡顿”的关口？
当机会来的时候，如果你的新业务还没有达到一种随时可爆发的状态，那这个新业务的战略性优势发挥不出来。
核心业务如何保持持续增长？这是我们在为国内成长型中小企业做咨询时绕不开的问题。比如说早期我刚入行时做的一个客户企业叫奇正藏药，它在一个产品上突破后，后续产品做成功花了很长时间，这种时间跨度和成本把企业给拖住了。
事实上，对大多数小企业来讲，第一个产品成功的偶然因素特别大，不夸张地说，很多时候是老板敢于想，一个“奇思妙想”，再赶上了一个机会就成功了。但是，一个产品成功后，再往多个产品成功的时候就很难做起来。一个产品成功有偶然性，往多个产品发展的时候企业就无法突破。这就是很多企业发展多少年以后还是只有那一个产品、一个增长极的原因。对企业来说，新产品的成功就是第二增长极。
当然，增长极不仅仅指产品，还有业务扩展及业务形态创新。电力行业的新联电子，靠在江苏区域市场的成功而上市，但后来往别的省扩张都扩张不动，因为面临的问题有人的关系、客户关系的问题，就卡住了脖子。还有些企业在国内做起来了，往海外就走不动了，或者一种业务形态往多种业务形态就走不了。
每个业务面临的市场空间都是有限的，你要打破空间必须走新的增长极，但是每个企业在走新增长极的时候能力的获取特别慢，基本上都会卡顿，卡着卡着就“死机”了。
如果企业跨越了一个能力，它就跨越了一种增长方式。从单一产品的成功到多产品的成功；从单一区域的成功到多区域的成功；从单一业务的成功到多个业务的成功，一旦企业跨越了这种能力以后，就好像打开了一个全新的、无限的空间。从现实来讲，不突破能力局限，往往就难以实现企业持续增长，而企业一旦不增长，就是“温水煮青蛙”的命运。所以说，寻找第二增长极是非常现实的生存命题。
某知名餐饮企业在这次疫情中成为热点，其实他们曾经拥有战略主动权——前几年他们曾经探索了一个新业务：餐饮行业不仅做门店生意，它还可以做做原材料生意和半成品生意。比如他们使用的小米、大米、面粉、牛肉、羊肉，为了保持好的质量，在供应链上控制了很多原材料基地。他们曾经想过能不能把这些原材料直接卖给顾客。还有半成品，你不会做莜面，我给你做好半成品的面，卖给你，我把材料配好，你买回家只需要加热就可以了。
这家餐饮企业很早就想通过把这块儿业务做起来。但中间他们犹豫了，也许是考虑到做餐饮的要专注门店业务，就把这个业务放缓了，也或者是担心新业务会对老业务形成干扰。但是看这次疫情出来以后，所有的餐饮行业都开始卖原材料和半成品。这说明该企业之前的新业务思路是对的，但由于它的犹豫，它实际上是错过了一次战略机会。假如坚持做下来，去年一年就能够大力培养过亿元的体量（前年这个业务已经到了2000万元的体量了）了。过亿的体量就意味着市场口碑、客户网络都具备了一定规模，那这次疫情它就能转危为机，就有爆发的可能了。
当机会来的时候，如果你的新业务还没有达到一种随时可爆发的状态，那这个新业务的战略性优势发挥不出来。
3.如何让企业的成长有一浪赶一浪的势头？
要跨越企业的生命周期，保持企业一浪赶一浪的往前发展，必须在老业务没有衰退之前把新业务做起来。
我在讲课的时候经常被问到：企业什么时候开辟第二增长极？要具备什么样的条件才能开辟第二增长极？等等。我的理解是：企业不存在什么时候开辟第二增长极的问题，开辟企业的第二增长极应该是终身使命，应该贯穿于企业的经营始终。
为什么这样说，其实前面讲开辟第二增长极的意义时已经讲过了，总结起来讲三点必要性：
一是企业要实现一浪接一浪增长的必要。因为每个业务都有自己的发展空间和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪一浪的往前增长，必须在一开始的业务没有衰退之前把新业务做起来。
二是企业提高抗风险能力的必要。年前我跟大搜车的创始人姚军红交流的时候，他就直接告诉我，说在中国做生意真的不能把鸡蛋（生意）都放在一个篮子里，放在一个篮子里对你来讲是致命的。
三是塑造业务组合优势的必要。开辟业务第二增长极不仅能提高抗风险能力，还能显示出业务组合优势，典型的就是苹果。早期苹果的电脑已经被微软打的很惨了，电脑的市场占有率非常低，只有那些有“逼格”的人才用苹果电脑，多数人都用跟别人衔接比较好的Windows电脑。现在你看iPhone、iPad出来后，苹果电脑的销量大幅度的上升，用苹果电脑的人多了，业务之间的互补优势就出来了。
再看小米，小米这个企业的发展尽管有很多难题，手机面临华为的压力特别大，但是这个企业肯定会走出来的，在这么艰难的环境下仍然在增长，这么大的体量，增长的还是不错的。尤其在生态链的领域里，每出一款都是爆品，一个单品买十几亿、几十亿，出来一个就是爆品，电动牙刷、电动剃须刀。疫情期间小米在京东上众筹，说4月份供货，一天下来就有上千万的收入！小米一旦在小家电领域里形成特别宽带的产品，其实将来对手机也是反哺，因为它的手机跟这些产品之间融合的好、交互的好。我真的认为这种战略走出来的可能性是很大的。