阿米巴经营有一个“共同目标”,培养全体员工的经营意识, 让全体员工共同参与经营,全策全力,达到一个共同的事业目标。
经营企业就是经营人才,经营人才就是经营人心,培养具有经营意识和经营才能的人才是企业成功的基石。经营人才的特征是文化上的认同,价值上的核算。自从日本稻盛和夫所创造的“阿米巴经营”被引入中国以来,我一直在研究和推进阿米巴经营在中国实践落地。特别是最近几年,在与企业家交流过程中,我发现大家对阿米巴经营相比以往有了更加深入的理解,但是在实践中遇到的问题越来越多,疑惑也越来越多, 阿米巴经营是否适合中国?阿米巴经营如何实现在中国本土化?是我们一直探讨的话题。事实上,阿米巴在中国企业的实践过程,是一个学习、发展、创新的过程。管理就是实践,任何一种经营理念或方式方法只有紧密的结合了实际、适应了企业发展的需求,所谓落地了、接地气,才能具有与时俱进的生命力。阿米巴经营进入中国以来有三个发展阶段:伪阿米巴、否定阿米巴、质疑阿米巴。我把它看作是阿米巴经营中国实践的 1.0 版本。数字化经营使中国进入后阿米巴经营的第二代,或者说 2.0 版本。这个时代的特征就是数字化、智能化、精益化、低速化。企业对创新、成本费用控制需求越来越重视,这个时代越来越多的人会愿意深入理解阿米巴、相信阿米巴、实践阿米巴,也就是“信阿米巴经营”阶段,但是我们绝不是照搬日本的阿米巴经营模式,我们是要基于中国的国情,基于企业的实际,把阿米巴经营本土化、本企化。阿米巴经营就是在正确的经营理念指导下(这是前提)将组织划分成一个个小团体,通过独立核算、自主经营,并加以运作以实现内部培养出具有经营意识的人才,实现全员参与的经营模式。第一,阿米巴经营要在正确的经营理念指导下,如果没有正确的经营理念指导,企业实施的阿米巴仅仅是一种核算,是一种划小的经营单元,这并不是阿米巴的全部。第二,将组织划成一个个小团体进行独立的核算,因为大家知道将组织划分的越小,就越容易核算、越容易量化, 所以我们经常讲的划小核算单元、实现价值量化管理就是这个道理。第三,通过独立核算的过程让公司培养出具有经营意识的人才。什么叫经营意识?就是做任何一件事情要达到什么样的结果,要依据成本和资源获取情况而取得更高的业绩结果,这就是经营意识,而且这种经营意识是数字化的核算(投入产出比)衡量。我经常一到企业就询问经营者昨天或者上个月的经营数据。如果经营者不能马上回答出经营数字来,我就认为他还不是一个完全合格的经营者,或者不是一个称职的负责人。企业员工一定要有经营意识,全员参与经营,而不是一个人。我们经常开玩笑说,“企业雇佣了员工,只是雇佣了员工的一双手,却远远低于大脑创造的智慧。”就是说这样并没有把人的价值最大化。基于这样的分析,大家就可以看出阿米巴经营是在正确的经营理念指导下将组织划小,进行独立核算,同时培养出大量具有经营意识的人才,实现全员参与的经营模式。所以,企业导入阿米巴经营时一定要想明白为什么要导入阿米巴经营。我认为做阿米巴经营,企业的目的应是基于企业的追求与使命而激活人、激活组织,为员工创造物质与精神文明的双丰收。华为去年公开发布的人力资源管理纲要 2.0 版,其核心就是激活组织的活力。经营企业就是经营人才,经营人才就是经营人心,经营人心是基于人性。基于人性把人的价值创造最大化,就要追求员工与企业的物质与精神双丰收。基于物质与精神的双丰收这个目的,我们把人的要素已经作为核心要素。彭剑锋老师提到未来是“灵活用工”,以前是以岗定人,未来是基于人的能力来定岗,人不是工具,是目的。灵活用工就是基于人的价值,把人的价值最大化的新模式。只有在这种认知下,导入阿米巴经营才有可能会成功。二、阿米巴经营对企业的核心价值——解决企业持续经营的三个大命题
企业存在的根本目的就是要持续稳定的发展,获取高额的利润。最终为人类和社会创造价值。反过来讲,企业要获取高利润,无非就是两个方面:第一是收入怎么增长,第二是费用怎么减少, 所以我们要实现收入最大化,成本费用最小化。在改革开放前 40 年时间里,中国很多企业迎来快速发展期,开源增收的方式很多,所以对费用和成本控制的概念比较淡漠,企业更多的是找一些新的增长机会。但是,随着国内宏观经济走势和国际大事件不断发生,如中美贸易摩擦、人民币升值等的影响,使中国在新的机会增长方面面临巨大的压力。在这种情况下,企业如何实现整体业绩突破以及费用和成本的最小化就越来越关键了。面临外界机会的不可控,企业可控的是管理效益,如通过精益生产、精益管理、精益核算来降低成本,提高效益。一直以来,对费用和成本的控制, 是日本企业的生命线,而中国企业过去更多的是关注销售收入的增长,到了后工业化的今天,中国企业已经进入低速增长的阶段,面临新的变局,我认为中国企业在关注销售增长的同时更要关注成本。那么阿米巴经营对于中国企业的价值何在?我认为是解决了企业持久经营增长的三个大命题,以及伴随对应的三个小命题。第一,企业不但要做大做强,还要跨超生命周期——做久。在日本,持续经营超过150 年以上的企业有 26000 多家,而中国由于种种因素很少有百年企业。在基于做大做强做久的逻辑下企业到底该有什么样的方向和目标?第二,企业要做久,我们就需要培养与企业家经营理念一致的、志同道合的经营人才,这该怎么做?第三,要构建企业的经营机制,真正把企业的活力激活,才能实现短期收入最大化、成本费用最小化,长期来讲永续经营,为人类和社会做贡献,如何去解决?回应三个大命题,导入阿米巴经营要解决的三个小命题是:第一,经营哲学的构建,基于企业长久发展的经营哲学,我们要思考永续发展的经营哲学到底是什么。第二,构筑真正的事业命运共同体的人才机制,特别是华夏基石最近讲的事业合伙人,有很多企业都实施不同类型或者是类似于合伙人的机制。第三,把大企业做小,小企业做活, 激活小企业的经营机制,实现全体员工参与的自主经营。所以通过三个命题实现企业经营的根本,达到企业永续经营的目标,实现企业与员工共同的成长。这就是我认为的阿米巴经营对于中国企业的价值,也是阿米巴经营在中国企业实践的背景。选人比用人更重要,能够成功的人是具备一定特质的,稻盛和夫基于对人性的把握,得出人生成功方程式:人生成功方程式=思维方式×热情×能力。思维方式、热情和能力之间不是简单的加号,而是乘号,也就是缺少三个要素中的任何一个,最终都会归零。热情和能力都是0分到100分,但是思维方式是-100分到+100分。思维方式的本质就是善与恶,人可以自私, 但是绝对不能害人。善就是一种利他精神,什么是利他精神?从稻盛和夫经营哲学的起点 “作为人,何谓正确?”来思考,最终得出四个字——“敬天爱人”。敬天就是要遵守规则、敬畏规则,爱人就是要利他思想、多做善事。只有敬天爱人、利他经营才是正向思维,反之,那种自私自利,特别是损己害人的负向思维是绝对不可取的,这种人能力越大,破坏性就越强,我们要坚决制止。《奋斗者:侯沧海商路笔记》这本书当中有这么一句话:价值创造有一个悖论,越是从利己动机出发就越不能达到利己的目的,反而越从利他的动机出发,就越能够达到预期的经营成果。所以思维方式对于不同人有不同分数,也就是有-100 分到 +100 分的阈值。稻盛先生 2012 年在世界盛和塾大会分享他成就日航秘诀的时候,下面 5000 多听众竖起耳朵想听到“绝世秘笈”,可最后稻盛先生讲的是什么?叫“燃烧的斗魂”。也就是如何激发日航的员工,上到日航的社长,下到日航的乘务员,激发他们“燃烧的斗魂”,树立他们强大的自信心,认为自己可以做得很好,一举扭转低沉的士气。在激活员工士气后才实施所谓的阿米巴核算,了解日航亏损的原因并及时采取针对性的措施和导入阿米巴的核算,使日航从亏损严重的国有企业变成了世界上盈利能力最强的航空公司。员工能力一方面需要自己不断地修炼和学习,另一方面也需要组织对员工赋能,让员工的能力有所提升。员工的能力到底是什么?我认为是四个字——授权赋能。什么意思?我认为要通过授权,在实践中提高员工的经营能力,并不断地给员工支持,培养员工的经营意识,最终达到阿米巴经营人才培养的目标。通过这种授权赋能能够提升员工能力,培养员工利他的思维方式和“燃烧的斗魂”,再加上具有强烈的经营意识, 这种人不成功都难,他一定会成功的!人生成功方程式是一个基本点,它也是阿米巴与人才成功的出发点。通过人生成功方程式,让员工知道人生成功的关键因素,提高员工心性,形成一个具有正向思维的、积极向上的、有强烈成功愿望的人,从而实现个人与企业成功的双赢局面。阿米巴经营有一个“共同目标”,培养全体员工的经营意识,让全体员工共同参与经营,全策全力,达到一个共同的事业目标。阿米巴参与经营的方式有两种做法。第一种做法是每天开晨会,晨会就10分钟,这10分钟怎么开?3分钟讲经营哲学,今天你讲,明天他讲,你可以讲生活中反映出经营哲学理念的一个案例, 也可以就把经营哲学里面的一句话念一遍、背一遍。通过这样的训练,慢慢地整个经营哲学理念渗透并固化到脑海中,并在行为中不断地践行。剩下的7分钟就讲昨天阿米巴经营单元的单位时间附加值数字,就是“(收入-费用)÷ 工作总时间” 得出的数据。通过数据反映出的问题来考虑今天如何针对性地改善?如何去实施?不断地思考收入最大化,成本费用最小化来提高经营结果(单位时间附加值)。第二种做法开“空吧”,每月选择一天下午或者晚上,尽量全体员工一起参加,大家可以一起喝酒,一起唱歌,在酒后歌后可以对公司经营中存在的问题畅所欲言,发表自己不同的想法,好的建议可以直接采纳并在实践中实施。中国现在很多公司每个月才开一次经营分析会,有的公司是一个季度才开一次经营分析会,而阿米巴经营要求每天都开一次经营分析会(时间很短,针对性很高,效果明显),每天都进步一点点,日积日高,这样的管理模式能够快速地发现问题、解决问题,提高组织效能,让所有员工关注经营、参与经营,并为经营献计献策。庆丰包子铺是一家国有企业,现在全国有350多家门店。虽然它并没有完全实施阿米巴经营,但是有类似于阿米巴经营的机制。假设一个店铺今天营收1.8万元,每个员工都有10元钱的奖励;如果今天卖了2万元钱的话,他们有15元钱的奖励;如果是2.4万元的话就有 20 元钱的奖励。所以每天下班,庆丰包子铺的员工都会纷纷询问今天的经营结果(业绩), 如果经营得好的话,他们会互相鼓励, 如果经营不好的话他们会分析原因,争取明天有效改善。这样就做到了人人关注经营,人人参与经营。每日经营结果的激励是大家共享的,人人有份,而到月底的时候,他们会核算单店的利润, 核算完以后把一部分超额利润奖励给创造价值、绩效较好的人员,非全体员工共享。这种差别化的分享机制使大家都积极主动地参与经营,愿意探讨解决经营过程中出现的问题。阿米巴经营单元划分的大小和多少与经营人才,特别是“阿米巴长”的数量和质量有关。培养和提拔具有经营意识的人才,不论是年龄和资历,只要有实力就能担当领导职位。企业要建立人才培养机制,不断加大人才培养力度,经营人才培养分四步。要给年轻人更多的机会,很多人因为没有机会而得不到成长。给员工一个机会,根据他的能力大小,先给一个小的阿米巴,做到一定程度再给他大一点的阿米巴,过段时间根据潜力再给更大一点的阿米巴。给机会,把机会给员工,让员工在实践过程中感觉到“我行”。在给机会的过程中,让一部分成功的人慢慢地建立信心。没有哪一个人天生就是经营者,自信是不断积累的过程。所以让潜力者先经营小的阿米巴,到员工积累了一定经验以后再分一个大点的、复杂一点的阿米巴,让他们在岗位中得到锻炼,在成功中树立信心。要创造环境,特别是授权赋能挖掘员工潜力。有些问题需要员工自己主动去思考,学会思考问题,学会解决问题,学会用数据去经营分析,学会对数字敏感,这样才能真正挖掘出个人的经营潜力,通过差距发现员工解决问题的潜力。阿米巴是从交付到交易,交付只是简单地提供产品数量,交易提供给你的不仅仅是产品数量,还要考虑产品质量、客户的喜好、产品的价格、合格产品数量乘以单价,这就是交易。通过这样的经营方式,逐步树立起员工的经营意识,让年轻人的潜力发挥出来。最终我们要建人格,为什么?好人格才能生产好的产品。真正挖掘潜力建立人格,是在培养员工经营意识的过程中追求员工物质和精神两方面的幸福, 并为人类和社会做出贡献的经营大格局。要提高经营者的人格魅力,提高他职业化的能力和个人素养,使他真正成为企业的经营业务伙伴,而不仅仅是管理者或者是工作者的角色。我们通过给机会、树信心、挖潜力、建人格四部曲,最后实现了阿米巴实施过程中的人才培养。阿米巴长的数量和质量是阿米巴实施效果的有效保障,每个企业要建立一套阿米巴长的技能标准。因为企业不一样标准也不一样,一般来讲技能标准有以下几个方面。巴长能够自己思考,能够及时发现问题,能够小范围决策,并能够有效解决问题。发现问题是水平,解决问题是能力。如果在经营过程中,遇到问题不能及时解决就会耽误业务的发展,最终会影响单位时间附加值的核算。第二,在经营过程中要改变思考方式,有微创新。比如说经营单元的收入如何最大化,成本费用如何最小化,常规的手段一般做到一定程度后就很难再有提升空间了,在这种情况下需要改变思考方式,用点点滴滴的微创新来实现收入最大化、费用成本最小化,这就是改变思考方式的能力。增长是由机会增长与业绩增长组成的, 企业在不断精益求精的精益生产过程中,业绩增长的潜力会越来越低,而机会增长会变得越来越重要,作为阿米巴长要有洞察机会的能力,要不断发现新的机会来改善提高现有的经营业绩。第四,要有持续学习的能力。现在这个社会发展的速度太快,每天更新的内容也多,人们需要不断地获取外部的信息。人与人之间的智商差别不大,所谓的聪明差别,关键是别人比你学习的多一点,或者其他人持续学习的能力比你强一点,所以在某一方面比你强一点。阿米巴长要有持续学习的能力。第五,正向思维的能力。这种正向利他的思维方式前面已经跟大家做了阐述,利他思维在现实中你越利他,越容易成功,反而你越自私越不容易成功,这种利他思维产生的力量是巨大的。第六,危机处理能力。在经营过程中面对不确定的因素很多,灵活应变的危机处理能力是阿米巴长必备技能。在经营过程中遇到问题不必惊慌,沉着稳定进行危机处理。第七,待人接物的能力。既然是阿米巴长,他一定是带领团队一起努力,带领团队不仅仅靠权威,更需要对人性的把握,正确的待人接物会达到事半功倍的效果。第八,营销能力。善于营销才能更好地做好经营,因为完成产品由交付到交易,要让内部客户或者外部客户不但理解你的产品,更要接受并采购你的产品,这样产品的订单才会越来越多。第九,积累文化底蕴的能力。阿米巴经营强调的是哲学共有与价值核算的统一,没有正确的经营哲学指导下的经营最后都会扭曲变形,阿米巴长要有“敬天爱人”和“利他精神”,只有这种文化底蕴中孵化出来的能力才是正向能力。
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