造时势与“修堤坝”：华为的英雄观变迁与管理进化
华为的“英雄主义”大概经历了三个阶段：呼唤英雄、消灭英雄，再到呼唤群体英雄，背后是特定的历史阶段、环境条件。
1987-1997年：呼唤英雄
这一阶段英雄主义就是一种“血性”态度
这个阶段，对一个企业来讲，你要和别人竞争，取决于技能，还取决于态度？中国企业的技能无法和国外的企业比，那我们靠什么？靠态度，英雄主义就是一种态度。技能不行，态度要对，最怕技能不行，态度也不行，那么就只能“洗洗睡吧”！
英雄主义的态度是个什么态度？就是“血性”！这个组织需要孤胆英雄、个体英雄，需要董存瑞，需要有人冲上前“当枪眼”、“炸碉堡”，所以任总在这个时期一直在呼吁这些英雄。当然，公司所推崇的英雄应该是一种行为和在行为中做事的精神，而不是具体的个人。
这一时期，任正非对华为需要什么样的英雄，为什么呼唤英雄作了这样的阐述：
1998-2013年：消灭英雄
这个阶段任总不再呼唤英雄了，
英雄这个词几乎从任总的文章中消失了
从1998年起，华为开始采取各种措施“消灭英雄”。为什么？
因为随着《基本法》的诞生，随着国外世界级管理体系的引进，华为由野蛮生长变成了理性成长。这个阶段任总不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从任总的文章中消失了，因为他关注的是顶层设计、管理体系的构建、核心价值观的认定、公司主流思想的形成，关注的是公司可持续发展和组织能力的提升。
而那些过去的英雄——孤胆英雄、草莽英雄和个人英雄，往往会成为公司变革的障碍，因为他们是功臣、老臣，是既得利益者。
1997年华为集体大辞职，说白了就是要打掉一批英雄，是为管理的改进和提升提供良好的条件。
实际上任总用意非常明显：华为曾经是一个英雄创造历史的小公司，现在逐渐变为一个职业化管理、具有一定规模的公司，淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者的个人色彩是实现职业化管理的必由之路，这也回答了为什么华为在这一段要消灭英雄。
这一阶段，华为的运营与管理要如长江之水，滚滚东流，不舍昼夜，公司要做的是修堤坝，而不是造英雄。任正非讲道：
华为对英雄的态度变化也说明一个道理：学华为很重要的一点不是拿来就能用，因为华为很多做法都有历史背景，比如45岁退休，华为对45岁退休有很多背景条件，有很多限制条件，有很多管理目标在里面，不能简单地就看到45岁退休这个结果。
华为对英雄的态度变化是有背景、有场景，有历史发展必然性的。
1998-2013年正是华为构建管理体系和组织能力的关键转型变革年。华为为了构建群体英雄诞生的土壤、机制、氛围和文化，才抑制英雄主义的继续蔓延，淡化和抑制个人英雄主义，为企业变革消除阻力。
向职业化转型的企业应该首先淡化与抑制英雄，当然，企业家是最大的英雄，变革企业应该淡化和抑制企业家的个人英雄主义情结。
消灭枭雄，消灭孤胆英雄，消灭草莽英雄，抑制英雄主义和个人英雄主义，也就是任正非的必然选择。要做到此，任正非必须首先要压制个人的英雄主义情结，打压孤胆英雄的行为，去除任正非这个华为最大的英雄的光环，实现由任正非的华为到华为的任正非的转变（从企业家企业到企业的企业家的转变），而这一转变是非常艰难和痛苦的。
2013年：呼唤群体英雄
经过为期十余年的管理变革，华为的世界级管理体系基本打造完成，华为又进入了一个新的阶段，就是呼吁群体英雄，英雄这个词又回到任总的话语体系中，回到公司的管理体系中，回到华为的组织价值观中。
当然这个阶段的呼唤英雄和第一阶段是有区别的。现在华为召唤英雄不问出处，期待英雄倍出，英雄要成倍地出，如果是“英雄辈出”，一辈一辈地出，华为等不及！
任正非提出：“对英雄不要求全责备，不完美的英雄也是英雄”，“六亿神州尽舜尧，遍地英雄下夕烟”，等等，英雄主义重新回归华为。
从2013年开始任总大量的讲话都和英雄有关：
“我们不能忘却历史上的英雄，特别是那些默默无闻的英雄。我们要回溯历史，看看对谁还有不公平的地方。”
“英雄不问出处；提倡做无名英雄；希望英雄倍出，时势造英雄；让25%的人当英雄，不完美的英雄也是英雄。”
时势造英雄，大时代一定产生大英雄。我们一定要让公司50%-60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗，中间分子20%-30%。让优秀的人来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。
“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。”
华为《人力资源管理纲要2.0》用很重要的篇幅提出一个重要的理念——激励集体奋斗中的个人英雄主义：“鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’，个人成功的评价首先要基于对部门及公司集体成功的贡献，而在评价公司与部门的集体成功中，也要识别驱动成功的个体与群体英雄。要回归不同业务的管理特点，针对不同业务特点以及不同层级、不同类别的员工贡献特征，做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义之间的激励导向取舍。”
在新的发展时期，任正非不仅重新呼唤了英雄，而且重新定义了英雄。他再次给以80后、90后为主体的员工注入英雄主义的血液，塑造英雄主义的品格，激发英雄主义的行为，使这个由19.4万员工构成的组织始终充满了活力。
这一时期，华为采取了很多举措呼唤群体英雄，包括物质激励、非物质激励、人才金字塔、蓝血十杰、明日之星、班长的战争、将军的摇篮、荣誉档案等。
从以上这三个阶段华为对英雄主义的态度变化可以看到：英雄主义在华为不仅是一种主义、理念、情结、价值观，英雄主义还需要管理政策的促进，需要管理机制的培养，所以在华为既有任总理论上的牵引，也有政策和制度包括管理举措的支撑。
注：本文根据吴春波教授在2019华夏基石十月管理高峰论坛上的讲话整理编辑，未经本人审阅。