十字财经 | 云闪付发展桎梏（上）

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最近云闪付APP升级了。

本来没太在意，突然看到有推文赞新版云闪付APP是“最佳移动支付管家”之后，虎躯一震，毕竟广告法都不让说“最”了，能得到这样的评价必有过人之处。于是赶紧去更新了一下。然后，心情复杂……

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客观地说，升级后的云闪付比之前的版本可用性强了一些。

一些细节改动算是到位了，像“II类户/III类户开户”这样非专业人士完全不明就里的表达被替换成了“小额账户”，没有任何产品上线的“银联实验室”也从APP中取消了，不再空居页面。终于算是开始从用户观感来思考问题了。

想起之前的一个小插曲。

今年上半年央总行曾想助银联一臂之力，让各地央行中支机构给当地银行派指标推广云闪付APP。但是总行领导打开APP之后热情瞬间被浇熄了大半，虽说后来央行层面还是有助力银联去推广这个APP，但想必银联云闪付团队也承压不小。

然而，改观不少的同时，问题依然很多。

举个例子，这是云闪付APP的开屏界面和两款竞品APP的开屏界面（因为微信支付完全植入到了微信里，所以拉了平安壹钱包的界面) ↓↓↓

开屏界面对一款APP来讲有多重要，打个比方，就像相亲给人留下的第一印象。可以看到的是，两款竞品都在不影响美观的情况下，都在尽可能丰富地承载功能信息。但是云闪付对开屏界面的利用率则低得多。

这个可以滑动的产品界面居然被作为卖点↓↓↓

类似小问题还有很多。不过吐槽云闪付APP可用性并非我本意。

我只是觉得，一款已经拥有5年生命周期的、基于银联十亿级用户基础打造的产品，联合数百家银行、借力非金机构甚至监管来推广的软件，至今拥有用户数7000万，尚未破亿，这到底是成功，还是另一种失败。

这是一个值得思考的问题。

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表面看，这是一个产品力的问题。但我反而认为，在这背后更重要的，是银联团队的产品思维和资源导向的问题，往大了说，问题可能出在它生长的这片土壤——银联。

先来看看产品逻辑本身。

对于这款产品，自始至终，央行高层的想法在相当程度上占主导。

在云闪付APP上线之前，各家银行APP功能高度同质化，却要各自整合二维码支付、商户、手机充值等多项功能，重复建设形成很大的资源浪费。因此领导们认为，银联是最适合牵头整合银行这部分资源的主体。受支付宝、微信这些超级APP的影响，央行希望银联将云闪付打造成一个基于银行卡账户的超级APP。

也正是在央行的一力支持下，2017年底，银联才能联合产业各方，将银联钱包升级成了“云闪付APP”。

更名之后“云闪付”APP完成了各家银行支付出口聚合、积分功能、优惠信息的归集，通俗而言就是在这款产品上可以绑定和管理不同银行的卡片账户，并实现移动支付与权益优惠。

客观来讲，这款产品确实减少了银行们的重复建设，对用户来讲，余额查询、信用卡还款、转账、用卡优惠都可以通过这一个APP搞定，体验轻省许多。在产业整合方面，银联与供应商们的谈判也比单个银行拥有更好的优势——单个银行谈判基于自身的用户基数，而银联则基于所有银联卡的用户基数。

从这一点上来说，央行和银联的初衷应该算是实现了。

但为何推广程度还是不尽人意？一个很重要的原因在于，所谓的互惠共赢，可能只是银联的一厢情愿。

虽然对接了各家银行的通道，也帮助各家银行对接了外部资源，但银联与各家银行的关系存在一定的利益冲突。

云闪付APP与银行APP间的关系并非像云闪付上线是所期望的“相互补充相互引流”，而是分流了银行APP的流量。每家银行电子银行部的考核机制并未因为云闪付的出现而变更，每个月依然有客户增量、交易量、交易笔数的KPI。用户流向云闪付，银行们难免情绪复杂。

但云闪付工程是央行主导的，于是银行们也就半推半就地合作着。

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而市场反应冷淡的更重要原因，则在产品本身。毕竟互联网产品不是金融产品。

央企背景、金融起家的银联，要短时间内做出一款能够匹敌支付宝的产品不是一件难事，而是一件不可能的事。

这是一个残酷的现实。

需求侧来讲，支付宝是第一款抓住了移动支付刚需的APP；得益于微信提供的社交场景，财付通的市场份额后期逆袭。很明显，移动支付或者社交都是高频的刚需，而移动支付高度普及的今天，信用卡积分和优惠对大多数人来讲，其实算不得刚需。

产品层面，按照惯常逻辑，如果一开始创新乏力，不如照着竞品抄算了。要知道在互联网江湖，抄并不丢人。支付宝模式抄的PayPal，壹钱包最初也是抄的支付宝。

但问题是即便是照抄，也并非易事。

首先，资源投入大相径庭。

云闪付百十来人的技术人员并不能算少，但是相较而言，蚂蚁金服的八九千员工中，技术人员在4000人，其中支付宝占大头。

而面向C端市场的APP，除了要有一个体验感好的前端产品之外，还需要强劲的中后台支持。换言之，除了产品的开发，还需要大量的运营。人工客服的话，以京东的客服为参照，用户数和客服数的比例在10000:1左右，蚂蚁金服为了增加客服效率甚至自行开发了智能客服系统。而云闪付公开披露用户数7000万，但眼下仅有200多位客服。2018年春节时候银联通过红包策略推广“云闪付”APP，期间客服接通率仅仅为万分之几。

此外，线下商户培训亦存在诸多不到位之处，放着云闪付牌子却不会使用云闪付收款的商家不在少数。

更重要的是，区别于上述这些市场竞品，云闪付并不是基于一个开放、包容和共享的架构。

以支付宝为例，支付宝的本质已经是一个开放应用平台，平台上的大多数应用都有外部服务商进行精细化运营。以手机充值功能为例，支付宝有200家供应商，保障用户使用体验流畅的同时，引入竞争机制优化服务。

但由于国企体制的关系，招人存在编制限制，而引入外部供应商则有复杂的招投标过程。云闪付平台上的应用运营基本都靠自身团队。

听闻银联钱包事业部的工作人员在过去的一年里不加班的日子屈指可数，其心累可想而知。然而，勤未必能补拙。

可以看到，晚于银联钱包半年上线的壹钱包，其产品运营的成熟度也强过银联太多。同样金融出身的平安，在这个过程中采取的策略是从阿里旧部招聘职业经理人，以子公司的形式给予其独立发展的空间。

虽然明知不可能，但不妨开个脑洞试想下——如果支付宝、微信或者壹钱包拥有银联这样的银行资源，产品会做成什么样？

橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。同样的种子，因为不一样的水土，甘苦各异。

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