量子咨询分享:网点管控风险如何量化。

图：网络

文：量子资讯

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今日分享:网点管控风险如何量化。

2019.10.15

前言

很多网点公司都存在碰到重大问题决策过慢，或者是事件正在趋向变坏，却预演不出风险，因此产生经济损失惨痛的代价。

比如:年前辞职10个业务员，明年年初会怎么样？中通操作工加了500元工资，对我韵达有什么影响，都可以预测出风险。

把一切责任都推卸成管理责任显然是不科学的，因为每个公司老板都存在少花钱与不花钱的办事习惯，尽可能的让利润最大化，尽管老板的取向本质上是好事。

但是，执行过程中执行人是属于雇佣动作，往往是依据价值收入来衡量值不值的做。

讲的通透一点，所有的问题产生只有两类:

钱有没有给到位，钱按什么要求给能控制风险。

否则，马上以风险失控的方式让公司花钱。

一个公司会不会把风险折成数据化，以收支的形式体现出来，而且会对每一个决策以计算的方式展示利弊，这个公司就会走向科学性合理化经营。

下面分享五个小案例。

下面设定每单包裹0.3元净利。

第一:政策风险管控。

引导文:政策风险管控的集中区是对政策对应市场和政策对应经营规划上的把控。

例会:某公司应开年人手紧张，发件操作不出来，决定发件向集包中心处理，每天2万票件。因为未对总公司费用政策风险进行管控，导致包仓政策平均重量0.5公斤未能很好的去审核把关实际发件，在成本与市场销售价格上严重倒挂，导致亏损。

另一次发生操作未称重扫描，因操作不规范系统默认，进行1元/每单处罚，结算重量按20公斤结算，航空中转费结算重量按5公斤结算，按20Kg/每票的车线补贴费计算，其中还不包含信息不完整的0.1元处罚。

从以上两个案例可以看出，仅仅依据单个客户盈利的传统做法已经不适合网点公司精细化管理的要求。

评语:政策风险管控必须是网点的主流风险成本，虽然说很多网点负责任很清楚这一点，但是，网点公司在经营中仍然缺乏风险管控大方向上的“一日一匹配”的财务习惯，很多公司就是因为这点被拖垮或者是罚倒闭的。

第二:管理风险管控。

引导文:管理员的工资本质上并不是管理成本，管理成本指的是管理不善的情况下过高的成本与损失。

例如:某网点操作成本0.18元。而同等件量的同行0.12元。其中0.06元的差距既为管理成本。

例如:某网点一个门店日派件3000单，支付业务员1元每单，既每天3000元。

该门店共计15个业务员，人均派件200单每天。

该门店新年有10个业务员未到岗五天。剩下5个人实际每天只能消化1500单。

因系统自动叛罚延误，结果是剩下1500单以每隔天延误处罚200元每单，几天下来罚了好几十万。

实际上如果提高派送费让同行或者第三方派送处理，那怕是3元一单，也是每单节约197元处罚金。

例如:某网点营销部在计算每个客户客单价除面单派费2.5元外，计算了中转费，平衡重量费，区域补贴费后，每单销售价3.5元，销售利润有0.5元，非常高兴。

问题是，操作成本，客服，财务，干线车，房租，等等，综合营销运营成本没有考虑计算，结果是很多看上去有利润的客户其实是不挣钱的。

评语:管理风险管控的要领在于当机立断的授权与科学的测算，把损失最小化。

在现有快递行业价格战竞争如此残酷的市场竞争，如果网点公司老板没有大格局的战略眼光，如果公司的执行力强，网点公司会更快的走向巨额损失。

第三:竞争风险管控。

引导文:很多网点忽视了经营市场竞争风险管控，而且经营风险把控完全是不产生立竿见影的损失效果，常常被人忘记。

例如:客户的大小与客户群多少的风险关系，某公司有一个7000单的客户，同行则做了7个1000单的客户，可以预见，某公司的风险要高于同行，不仅仅如此，同行的利润把控风险平衡也远远好于某公可。

何况每公司这个7000单的客户，放价格一挖就走。

例如:某公司实际发件成本2.9元。市场价格2.6元，总公司返点0.3元。

该公司按理说没有任何利润，但是，总公司政策0.1~0.5是免中转费的，所以，该公司利润风险在于重量占比节约出来的中转费是多少，抵消开支之后是否有盈余。

剩下的是没有航空费的江浙沪占比是多少，江浙沪占比越高，省出的航空费越多，所以，这也是经营风险管控所在。

评语:经营竞争风险管控的涉及面主要发出点在财务，财务不仅仅是统计结算功能，更重要的是风险把控。

然而，很多网点公司并不再意经营竞争风险管控，甚至连基本的客户流失率统计，流失那一部分是什么原因，流失客户处在价格战的什么阶段，等等，什么也不去管控风险和规划设计竞争方向。

第四:人力风险管控。

引导文:人力风险把控主要集中在收支平衡上，实际操作中以数据测算为准，主体在《人力资源部凭什么招人》中已有介绍。

这里主要介绍效能风险管控。

例如:某公司未能按劳务市场工资水平增长比进行规划来年的薪酬调整，在年底未宣布加薪利好消息，导致来年员工被同行挖走而流失，结果是操作无法进行。

该公司虽然发件经集包中心解决，但是，公司原本统班操作只需0.14元成本，而集包中心收取0.2元操作费，不仅如此，加上班车为了赶时间，加大了车次密度，增加了0.1元短拨费。合计多产生0.16元每单费用，每天3万单件，合计4800元每天，一个月14万8千元。

实际上，每个员工加300元每月工资作为记件植入，按30个正式工算每月支出9000元，一年才到十万零八千元。

评语:人力风险把控是经同行与社会比较出来的，不仅仅是大方向上的比较，更多的是人员素质的比较。

第五:制度风险管控。

引导文:很多公司在制度建设上可以说不遗余力，制度满墙挂，问题是谁去监督制度与执法制度，如果监督与执法密度过大，又会增加很多监督成本，在经济上又得不偿失。

例如:某公司的一位员工违反流水线安全使用制度，导致该水线变频器总控箱烧坏，经过电工一小时抢修后恢复正常。

公司处罚该员工500元整。

实际风险成本:操作场全场操作效能4万单，按每单计件0.12算，损失4800元。另含配件成本800元。总公司中转部批次进站处罚，及其他费用。

比如:迟到，按时效800单计算，迟到半小时，既400×0.12元=48元。

问题在于不仅仅是48元，还必须去折算流水线空转每票所含电费多少，配合效能降低多少票折算出工价计费损出，后道工序待岗效能损失。

评语:每一项制度都有他可折算的价值数据，能够参照的就是效能，单票成本，与单票利润的对应折算。

可以说制度满墙挂只是公共管理单位的显性管理执行体现方式。快递公司从总公司管理网总的模式来看是独一无二的“费用化”管理，如果总公司管理网点费用化，网点公司管理各部门与员工仍然没有把“制度费用化”。

很显然，网点公司在管理上已经与总公司脱节。

结语:不懂得风险管控，因为有风险管理设计漏洞，公司就极易形成中央集权制，造成管理团队在自动自发和独立经营思维上就会出现等待指令的拖延症。

剩下的会形成企业政治化，因为没有风险管控支撑，有合理的盈亏数据演示，导致老板对管理员任何方案持怀疑态度，犹豫不快，错失时机。

每一项问题处理，并不是依据老板权威来决策的，而是根据风险管控无害推定盈亏来决策的。

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