HRBP为什么要学心理学?

心理学有不少实用型的知识点,举个例子,如何做到少发年终奖,员工依然感到满意?作为HRBP,不妨了解一下。

一、员工预期管理——沉锚效应

某家公司老板,原计划年底给每个员工至少3个月的年终奖。

很不幸,受疫情影响,今年公司业绩明显滑落,回款非常糟糕,至多只能给员工发1个月年终奖。

老板左右为难,既担心公司财务状况,也怕辜负员工的期待,更担心坏了自己的口碑(人设)。

业务经理也愁眉苦脸:“这像给孩子糖吃,每次都给一大把,现在突然变成两颗,孩子一定会吵。

从业务经理的这句漫不经心的话里,老板貌似找到解决这个问题的切入点。

一周后,该公司传出消息:“由于公司遭受疫情冲击,业绩经营不佳,年底可能会裁员,公司年会已经取消。”

听到这个消息,公司上下人心惶惶,每个人都在猜,被“优化”的那个人会不会是自己?

过了几天,公司又传出消息:“公司今年业务的确不理想,公司希望跟员工同舟共济,考虑大家都在一条船上,公司不会平白无故的裁掉共患难的同事,只不过,今年年终奖金没了。”

听说公司决定不裁员,大家放下了心头的大石头,不用卷铺盖回家的喜悦,早压过了没有年终奖金的失落。

某天早上,老板召集各部门经理开紧急会议,员工们面面相觑,不知道又发生什么。

开完会,经理们兴冲冲跑回自己部门,兴奋地喊着:“公司有最新融资和业务回款,今年还有年终奖,整整一个月,马上发给大家,希望大家能过个好年!”

刹时,整个公司淹没在一片欢呼声中。

以上是一个虚拟的案例。

在实操中,小编当然不建议大家这么露骨的“套路”员工,没准还被“反套路”,容易让人感到寒心。

但是,通过这个“年终奖事件”,给予大家的启示是——想让员工接受一个不太理想的结果,你可能需要把一个更坏结果先告诉员工。

这也是俗称的“打预防针”,目的在于让员工做好前期的心理铺垫,降低他们的心理预期。

有一个公式可以对其进行佐证:

失望=心理预期-现实

喜悦=现实-心理预期

其中,失望与心理预期成正比,喜悦与心理预期成反比。心理预期越低,失望的程度越低,而喜悦的程度越高。

现实(公司在年底只能发给员工1个月的年终金)是一个定量,失望或喜悦将随着心理预期的变化而变化。

这也是心理学讲的“沉锚效应”( Anchoring effect)——指的是人们在对某人某事做出判断时,易受第一印象或第一信息支配,“第一信息”像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。

在“年终奖事件”中,员工非常容易被“裁员”这个“沉锚”固定住,开始对“3个月年终奖”脱敏,以至于最后为“还有1个月年终奖”欢欣雀跃。

再看生活中常见的故事——学生跟家长汇报考试成绩。

聪明的学生,假如某次考试不好,他在告知父母成绩之前,都会先给父母打“预防针”。

“爸妈,我这次考得不理想,可能只得60分。”。也许当时他的父母会很郁闷,但是,经过他多次暗示之后,他的父母会逐渐觉得:考60分也没有什么,总比不及格强吧。

最后,当他们看到自己孩子70分的考卷时,就会觉得非常高兴。这都是“沉锚效应”应用。

再看一则美国征兵启事,也采用“沉锚效应”原理。

“来,快来当兵吧。当兵有两种可能,有战争或没有战争,没有战争有什么可怕的?有战争有两种可能,上前线或不上前线,不上前线有什么可怕的?上前线有两种可能,受伤或者不受伤,不受伤有什么可怕的?受伤有两种可能,能治好或者不能治好,能治好有什么可怕的?不能治好更不可怕,因为已经死了。”

据说这则征兵启事一出,原来应征者寥寥的局面马上改变了。

因为启示中已经把最坏的结果告诉了人们,把人们的心理预期降到了最低限。而一旦人们知道了事情的底线,做好了最坏的打算,心情就会释然。

二、员工目标管理——登门槛效应

再看一个故事。

“在一个风雨交加的晚上,有一个饥寒交迫的穷人到一个富人家乞讨。

“滚开!”仆人嚷道,“不要来打搅我们。”

“你让我进去吧,我只想在你们的火炉旁把淋湿的衣服烤干。”穷人哀求说。

仆人认为这点要求不算什么,也不需要什么花费,就让他进去了。

穷人进到屋内后,请求仆人借给他一口锅,以便让他“煮点石头汤喝”。

“石头汤?”仆人一听,很是惊讶,“我倒是想看看你怎样把石头做成汤。”于是他答应了,从厨房拿出一口小锅递给了那个穷人。

穷人在富人家的庭院中捡了一块石头,洗净后放在锅里煮。”

“可是,你总得放点盐进去吧。”穷人以一副商量的口气向仆人建议道。仆人觉得他说得有道理,就给了他一些盐巴。

厨房里还有一些做晚饭剩下的碎菜叶,以及一些碎肉末,仆人也一并给了穷人。穷人欣然接受,把它们一一放进了锅里。

故事讲到这里,你应该能猜到了——这个既可怜又可爱的穷人把石头捞出来扔回院中,美美地喝了一锅肉汤。

为什么仆人不能拒绝穷人的一个接着一个的要求呢?——这就是心理学中的“登门槛效应”。

登门槛效应(Foot In The Door Effect)又称得寸进尺效应,是指当一个人先接受了别人一个小的要求后,为保持形象的一致,他可能会接受一项重大的、更不合意的要求。

登门槛效应的另外一种更通俗易懂的解释——先设定一个门槛,以方便对方像登台阶一样,一层一层很容易地登到你想让他去到的地方,以此实现你的目标。

心理学家认为,在一般情况下,人们都不愿接受较高较难的要求,因为它费时费力又难以成功,相反,人们却乐于接受较小的、较易完成的要求,在实现了较小的要求后,人们才慢慢地接受较大的要求,这就是“登门坎效应”对人的影响。

登门槛效应在管理中可以有三个方面的应用。

1、任务委派

作为管理者,如果你要委派员工去做一项棘手的或较为艰难的工作任务,不要上来全部布置给他,这样很可能让他没有信心完成,因为做好是“应该的”,而做不好就是“能力问题”,很容易打击人的积极性。

根据登门槛效应,建议先将任务分解成几个小任务,再将其中的一个小任务交给他做,等到他做好后,再给另一个小任务,之后再把整个任务交给他。

这样他乐于接受,也很容易完成,最后增强他的工作能力和自信心。

2、请求帮助

在工作中,每个人难免需要部门或跨部门同级的同事帮助解决问题。

根据登门槛效应,你最好先请对方帮自己个小忙,比如帮你订个餐或倒杯水;如果对方刚好有空,你可以就某个问题尝试征求他的想法和构思,有没有需要改正;

当他没有拒绝你,你可以考虑邀请他跟你一同完成这项任务,并表达出非常需要他帮助的强烈渴望,对方可能会为了保持“乐于助人”前后一致的印象,帮助你的可能性就会加大。

3、目标制定

跟委派任务类似,帮助员工制定目标也可以应用“登门槛效应” 。

给员工制定目标时,先帮他设定一个容易达成的“小目标”,当“小目标”达到,会激发他的自信心,然后再鼓励他设立高一点的目标,切忌设定根本完不成的目标。

有的员工能力有限,当制定不合理的目标后,会因达不到目标而遭受巨大挫折,灰心丧气,甚至出现不适合做这份工作的想法。

当然,也有的员工能力超强,如果目标定得太低会起到消极工作的反效果。

三、员工需求管理——留面子效应

如果说“登门槛效应”属于加法策略,将其道反而用之的“留面子效应”就是一个不折不扣的减法策略。

与“登门槛效应”相反,留面子效应(Door In The Face Effect)——是指人们拒绝了一个较大的要求后,对较小要求接受的可能性增加的现象。

“留面子效应”最常见的故事是“借钱”。

向别人借钱不管对谁来说都是个难题,当然,如果你能巧妙运用“留面子效应”,也许比你想象的要容易得多。

试想一下你找朋友借1000元钱的情景。

你跟朋友说: “嗨,老朋友,借我1000块钱。”

如果你这样问,得到的回答很可能是:“借钱做什么?我还缺钱用呢!”

可是,如果你换种问法:“老同学,我最近手头很紧,能否借10000块钱给我中转一下,下个月还你。”

朋友大概率还会说“什么?我哪有那么多钱,我也缺钱呢。”

在朋友拒绝了10000元的借钱后,你再委婉提出只借1000块钱的要求,这样一来,朋友就比较容易答应借给你了。

借钱的故事背后的原理是“留面子效应”, 心理学家认为,“留面子效应”的产生源于人们内心深处的内疚感。

当人们在拒绝别人的大要求的时候,损害了自己富有同情心、乐于助人的形象,辜负了别人对自己的良好愿望,会感到一点内疚。为了恢复在别人心目中的良好形象,也达到自己心理的平衡,很容接受第二个小一点的要求

关于留面子效应,鲁迅在杂文《无声的中国》里也隐约提到:

“中国人的性情是总喜欢调和,折中的。譬如你说,这屋子太暗,须在这里开一个窗,大家一定不允许的。但如果你主张拆掉屋顶,他们就会来调和,愿意开窗了。”

在HR经常提到的电视剧《亮剑》,也有一个“留面子效应”的活案例。

《亮剑》第2集有一个情节,旅长要求李云龙马上去独立团接受任命,李云龙趁机提两个要求:一个要求是,不要再给他派政委了,团长和政委两个职位都由他一个人干了,结果由于这个要求太“出格”,遭到旅长拒绝。

另一个要求,李云龙请求把张大彪调到独立团,理由是这个营长李云龙使着顺手。相较第一个要求,第二个要求明显小了很多,因此旅长也就表示“可以考虑”。从后面的剧情看,旅长最终还是答应了李云龙的第二个要求。

李云龙正是巧妙地利用了“留面子效应”,实现自己的小九九。

在工作中,如何利用“留面子效应”?

作为管理者,如果你要将一项难度3颗星的工作交给员工,可以假意让其完成另一件更为艰巨(难度5颗星)的工作,当他面露难色之时,再将这件工作(难度3颗星)交给他,他便愉快地接受了任务。

需要注意的是,“留面子效应”是否会发生作用,关键在于双方的熟悉程度以及需求/任务的合理程度。

四、员工驱动力管理——蔡戈尼效应

很多人都有过这样的经历,如果你被一部电视剧迷住了,哪怕是第二天有重要事情要做,也非要熬夜将其看完不可。

或者,如果你喜欢玩网游,在等级不是最高装备不是最强的时候,会保持兴奋的状态专注的玩,不过,当你等级最高装备很好的时候,反而没有持续玩下去的动力。

这是心理学上讲的蔡格尼克效应(Zeigarnik effect)——这是一种记忆效应,指人们对于尚未处理完的事情,比已处理完成的事情印象更加深刻。

你可以试着画一个圆圈,在最后留下一个小缺口,现在请你再看它一眼,你的心思会倾向于要把这个圆完成。

这是人们在解决问题时会全神贯注,不过,一旦问题解决了,“完成欲”得到了满足,便会松懈不再在意,因而很快忘记。

对于蔡格尼克效应,最贴近一句话是“得不到的永远在骚动,被偏爱的都有恃无恐。”

从心理学的角度来说,在事情尚未处理完的时候,潜意识会不断的提醒我们去完成,这种提示逐渐变成一种动机,而且这种动机会让这个事件给我们留下非常深刻的印象,动机出现了驱动力也会随之而来。

对大多数人来说,做事情的时候都需要一定的“蔡戈尼效应”,因为它是推动我们完成工作的重要驱动力。

在工作中,如何应用“蔡戈尼效应”?

1、合理安排工作

蔡戈尼效应实际说明,很多人有与生俱来的完成欲,或者说是具备完成某件事情的驱动力,从小时候得不到玩具誓不罢休,到上学时为解不出的题目而苦心思考,到成人时期为完成工作任务而奋发图强。

回到工作场景,如果员工工作目标过于笼统或者庞杂,大部分人很容易产生迷茫的心理状态,或出现拖拉症,而目标较为聚焦的人,往往能够脱颖而出。

2、避免走入极端

蔡格尼克效应也容易使某些人走入另一个极端——强度强迫症,比如面对任务非得一气呵成,甚至偏执地将其他任何人和事都置身事外,驱动力过强,容易导致工作与生活缺乏平衡,身边的人际关系也会比较紧张。

遇到这样“强度强迫症”的员工,需要管理者做一些“干预”和“疏导”,避免员工把自己“封死”在某一项工作上。

以上是心理学的几个小知识,心理学领域很大,需要大家自己去探索。

(0)

相关推荐