破解企业家决策的困惑
珍谋钧略 ▏专注农牧行业 ▏营销系统整体解决方案专家 ▏助力企业营销价值再造
私董会这一组织形态诞生于1957年，由美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯(RobertNourse)与其他4位CEO定期的圆桌讨论演变而来。私董会在西方成熟的市场经济国家已有50多年的历史，有非常成熟的运作模式，欧美等国的许多总裁都拥有自己的私人董事会服务。据不完全统计，欧美发达国家有50多万总裁都拥有自己的私人董事会。这种服务模式可以有效提升企业的竞争力，拥有私人董事会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。
笔者作为私董会教练经历了多场这样的企业家共同决策的经历，下面给大家分享一个有趣的案例。
这是一家有20亿规模的电缆企业。据不完全统计，我国目前拥有各类电线电缆生产企业7000余家，年产值在7000亿元左右。虽然产值巨大，但从整个行业来看还存在着行业集中度低、技术力量分散、产品科技含量不高的问题。前瞻产业研究院研究表明，我国电线电缆行业排名前十的企业在国内市场份额仅为7-10%，而同一时期，美国前三家企业在本国的市场份额就达到54%，日本前七大企业的份额占行业的86%，英国前12大线缆企业的集中度高达95%。
由于竞争激烈，企业家对未来五年并没有扩张的企图心，基于同质化市场价格竞争的特点，在对保持销售规模还是保持较高利润率的决策间纠结。留给大家的问题是我到底是应该保持占有率还是利润率。
企业家们的第一轮提问充分体现了一把手的敏感与经营意识。
你的成本还有多大降低空间？
0.2%
你的产能发挥到多少？
80%
80%的产能还可以靠增加班次或者调整生产计划增加么？
需要检修，不能增加。
教练确认：是不是说设计产能发挥80%，而实际产能没有上升空间呢？
是。
你的目标市场在哪里？
由于运输成本原因，在方圆300KM。
你是区域内第一名么？与其他品牌差距大么？
在300KM范围内是第一名，竞争品牌很多，体量形成竞争关系的大约7个。
澄清问题阶段，企业家表述为：我到底是应该保持占有率20%但利润率可能只能在2%水平？还是保持利润率8%，任由占有率凭市场表现？
企业家们的第二轮提问开始了：
你可以通过减少营销渠道的环节提高利润吗？
现在已经最大限度的减少环节了，即使做到极致，影响利润率的结果也是有限的。（这并不难理解，或许减少营销环节或许增加销售毛利但也难免同时增加销售费用；特别是变革初期很难如愿。）。
你有在目前区域之外扩张的想法么？
没有。
你有在扩大产能、在现有区域内扩大占有率的想法么？
目前没用！
未来三到五年你的打算是什么？
还在这个行业，对扩张目前没打算。
教练提示：
一个企业家在决策的时候是孤独的，他们的“软知识”或者说“良知”实际是有答案的，之所以纠结是因为怕后悔。
换句话说：日后由于决策缺乏系统理论支持或者没有能交心的伙伴给予参谋，在决策期间痛苦地“思考”。
一招失策可能导致的损失或许还能承受，但失败的心理感受是企业家自信的“劲敌”！
教练接着环视大家，与企业家群体的眼神进行充分的交流，能看到大家的渴望与真诚。
教练说到： 无论是作为私董会的董事面对成员企业经营面临的问题还是自己所拥有的企业所面临的问题都存在着“我们的问题是什么？该如何提问？”
大家在第二轮提问中还在帮助企业寻找扩大占有率和提高利润率方面努力，充分显示了企业家扩张和逐利的偏好，以及各位在此领域的造诣。人们往往在自己擅长的和有兴趣的地方增加投入，企业家也不例外。
但是这没有解决目标企业的问题，包括问题所有者在内的企业家纷纷点头表示认同。
最后，教练示范提问：
您确定3—5年之内要留在这个行业并保持目标区域第一名么？
是。
如果保持8%的利润率你能确定占有率会降低到什么水平么？
不知道。
那么大家觉得他应该怎样决策呢？
在企业家们惊讶的表情过后，答案清晰地浮现出来了：
保持全产能发挥保持市场占有率，尽管2%甚至更低也要坚持，待机求变！
科学的方法
• 使目的明确
• 掌握事实
• 根据事实思考
• 决定实施方法
• 实施
• 确认
教练点评：
企业家是解决问题的高手，有着足够的自信和经验，却因为缺乏结构性认知的训练，跳过问题的目的去探求解决办法。虽不至于南辕北辙，却也难毕其功于一役！
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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