领阅圈 | 企业数字化转型的精益商业思维
这是“慕蓉”公众号第295篇原创文章
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最近在听精益商业相关的课程，有推荐到一本书《精益商业思维》，作者是远望资本创始合伙人、迅雷创始人。这本书一般是推荐给创业团队。
我为什么要推荐一本创业书籍给到企业数字化转型的团队成员呢？因为企业数字化转型就是一种创业，而且从我们的实践经验来说，比创业更难。提到转型，就一定代表着要打破阻力。
很多企业刚开始或者正在进行企业数字化转型，就是要突破既有业务框架去开展创新业务，面对不确定的世界，尤其是要跟数字化进行结合，那么就需要有精益商业的思维去驱动新业务。这个时代由于跟数字密切结合，那么对精益要求就有了更高的高度，已经没有差不多思维，也没有以前那种只要胆子够大、资源够多就能够抢占市场的业务场景。
在阅读《精益商业思维》这本书，与自己企业数字化转型的实践相结合，有几方面可以借鉴的部分。
回归常识，保持聚焦
这个点提出来，可能会有人觉得很可笑，但是这也是很多投资人、很多有实践大咖经常提到的。因为我们在这个时代，被太多的信息和消息所包围，迷失了方向。
我们来看看书中提到的什么叫基本商业常识？
就是要做一件事情，先在小规模、小范围内把这个商业模式验证好，再继续扩张，也就是先追求效益、后追求规模，这就是精益，也是常识。
作者提到在资本热潮下，这个常识经常会被大家忽略。比如ofo、乐视。而这点对于传统产业进行数字化转型也同样存在。因为要转型的这些企业的业务是成熟的，经常会期望通过较大的模式去快速形成规模。往往这些企业都明白，通过一个支点，是可以产生杠杆效应。可很多企业并不了解，有了支点，能够撬动起更大的业务模式，那也需要杠杆足够强韧。
有很多企业数字化转型总是深陷困境中，主要原因就是这个杠杆不够硬，例如新的组织架构、团队的打造、精益创业的思维没有等等。这也就意味着根本撬动不了数字化转型的目标，很有可能在我们用力的时候，这个杠杆断裂。
所以我们就要回归到常识，做一件创新的事，我们要保持敬畏感。千万不要把以前做业务成功的迷之自信带到企业数字化转型业务中。我们要了解，以前的成功往往就是现在企业数字化转型的障碍。
正常做一件全新的事，就回归到常识，让全员在自己累加的一点一滴的成功上增加笃定感。
保持聚焦，是精益商业思维对企业家提出的另一要求。我们看到太多的企业由于已经在自己的领域做到了前几名，所以无论是企业资源还是背景都是非常好的。也正是因为这样，没办法聚焦，觉得能连接到的资源这么多，今天要做这个，明天要做那个，但是到了最后往往没有一件事儿能做成。
其实这也是传统产业做数字化转型的难点。从以前依靠资源和信息不对称，到现在依靠企业团队中的人去创造，这些人是要真正懂技术、数据、运营等等。
如何让这些人拧成一股劲？如何让他们具有自驱力和学习力？如何让他们聚焦去一步步的完成业务目标？
所有这些基本上都跟再创业是一样的，所以要用精益商业思维来实践，始终记得要回归常识、保持聚焦。
这世上没有一蹴而就的商业模式
精益商业思维认为，我们找到用户的准确需求以及准确解决方案的唯一手段：就是通过尝试不断去逼近这个方案，直到被验证。因为这世上从来没有一蹴而就的商业模式。
企业数字化转型过程中一定要有低成本快速试错的意识。传统产业发展了这么多年，一定是有既定的模式。这种既定的模式也导致在企业数字化转型中存在两种论调，第一种就是这么多年了，遇到的某些困境根本解决不了，无论附加什么技术。第二种就是一定要稳妥的找到一个能说服全体的方式和方法去做。
我相信大家都听过：传统行业都值得用互联网重做一次。实际上这句话代表着现在需要通过各种跨界产生新的解决方案去重新设计模式，而不是在原先的基础上打补丁。所以并不是解决不了，答案就隐藏在新的模式下。
另一种论调实际上也是传统行业企业原先管理模式决定的。多年所形成的分级的管理模式防止了风险的产生，但是也束缚了团队的活力。创新就是有个试错的过程，尤其是里面带有技术和科技含量的。
而且千万不要有我们在这个行业这么多年了，我们当然知道怎么做的思想。我们可以想想，就连书中提到的google这么聪明绝顶的团队，还能创造出来google眼镜这样失败的产品。所以任何一个创新的团队都会面临试错风险。
我们在做企业数字化转型的过程中，正如《精益商业思维》中所说，通过尝试不断逼近有效的解决方案。
我们在企业数字化转型中，要充分的用精益思维，也就是做出来一种团队模式——低成本快速试错。
成功路上的那些“坑”
只要是实践过现在的数字化业务或者互联网业务的，我们都会高频提到一个词——坑。
为什么？前面已经说到了低成本快速试错。是的，我们每天高强度的工作，挖空心思做业务，这样代表了我们频繁的掉到坑里，再费劲的从坑里往外爬。
在《精益商业思维》中作者总结了下面这些坑，实际上是非常适用于企业数字化转型：
1、问题找错：刚需不刚、痛点不痛
2、解决方案做错：并不是每一种方案都有效且合理
3、闭门造车、不懂用户
4、过早优化、过早扩张
5、隐形成本：一个无形的杀手
这些坑里，谈两点我自己感触最深的。1、2、3全是根本不充分做调研，有的时候调研的样本数根本不够，数据不够，定性和定量分析没有，精细化的竞品分析不做，调研不充分，那么必然进坑，而且有时候还爬不出来，这不是试错，这就是能力不行。
我们口中经常谈的试错，是已经用了很好的方法和工具去尝试。在书中提到了需求探索的正确姿势（如下图），看似很简单，但是很少有企业照做，但是不照做肯定就掉坑里。
再来谈谈隐形成本。在传统行业中经常忽视这个，我们习惯性不计算沟通成本，因为大家在一个频道上沟通的时候，只有配合不配合。而企业数字化转型时，沟通的频道根本不是一个，这里面沟通成本巨大，彼此理解所说的模式、方案需要大量的时间。
我就记得做企业数字化转型过程中，向上汇报、同级的业务板块的协调沟通、向下宣讲，在组织内部的沟通成本巨大。所以，我们经常看到很多企业数字化转型都单独独立出来板块，让其沟通的线路少一些，而且要绝对的老板支持，才能降低沟通成本。
精益商业思维最核心的简直就是降低时间成本。
最后我想提一下《精益商业思维》中提到的“资源输出型”业务，因为这种业务很像企业数字化转型的业务，属于企业既有的资源要输出给到新的模式，但书中所提的消费互联网业务还是跟传统产业的这种资源输出型业务有区别，不可照搬，但是有几点很像：
业务基因有可能和母公司不符。
业务的组织和文化有可能和母公司不相符。
体制内创新很难获得好的激励。
还有一点得看老板和管理层的实际做法，口中所说的和实际做的往往有差别。这就是经常有老板说全力进行企业数字化转型，但是投入到这上面的资源较少，全公司的协同难上加难。
正如作者所说：战略上不重视，战术上一定不会有惊喜。
但是传统产业的企业数字化转型，又要跟既有产业没办法完全分割，它不仅仅像消费互联网要流量，而是一种依存关系，所以这个度需要执行团队发挥智慧去打造一种新的模式，并得到老板的支持。
精益商业思维在企业数字化转型实施过程中，可能遇到的难度更大，因为在消费互联网模式下，很多数据和材料是可以得来的，即使是竞品也比较好探询到细节，而涉及到产业的数据及细节材料都很难得到，那就难以做定性和定量分析，也就比较难精益，这需要充分发挥团队的作战能力。
所以，企业数字化转型，赢得这场战争的关键还是在于打造团队。
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