日本汽车之旅-本田Kumamoto工厂

本田是世界上最大的摩托车制造商，2017年售出了大约1700万辆摩托车(而排名第二的雅马哈2015年的销量约为520万辆)。2018年1月，我有机会参观了他们的本田Kumamoto工厂。这家工厂给我的印象比本田Sayama工厂好得多，也很不一样。

介绍

本田Kumamoto工厂成立于1976年，是日本面积最大的本田工厂。它是他们在日本生产摩托车和发动机的主要工厂，但它也生产园林电动工具、发电机和四轮摩托车。

2016年4月本田Kumamoto发生的一场大地震破坏了该工厂，并在2016年夏天重新启用并扩大了生产。

数据

这家工厂包括铸造、焊接、冲压、机加工和喷漆作业，但我的参观重点是发动机和总装线。该厂大约有3300名员工，其中8%是女性。

本田Kumamoto工厂拥有多条发动机和摩托车装配线。大型摩托车的是“满负荷线”，小型汽车和摩托车线是“多功能线”。它也有一个系列的发电机和其他产品。

所有生产线生产30到50辆左右的批量规模。车辆约2.30分钟，其他产品(发电机、电动园林工具等)约5分钟。每条摩托车生产线每天能生产大约400辆摩托车。摩托车在轨道上行驶。

“大型摩托车线”长约150米，有30个工作站。这条线路在每个工位都安装了精巧的监视器，跟踪处理时间，还经常有一些细节，比如计算拧紧的螺钉数量，以防止螺钉脱落。其他线路没有这些数字显示。实际上，大型摩托车线分成了两个带有不同类型手推车的循环。第一部分大约有16个工作站，第二部分大约有20到25个工作站。他们用起重机把零件从一个部分移到另一个部分。混线只有一段。他们使用的是不停机换型，在这个过程中，他们只需要保持两辆车空着，就可以进行5分钟的转换。

总体印象

工厂非常干净。这与本田Sayama工厂形成了鲜明对比。在Kumamoto工厂，白色的制服实际上是白色的!它更有条理，而且似乎有更少的材料。袖子和帽子上的别针和标签表明了不同的职位和技能。例如，第一个班次有一个橙色的“1”，第二个班次在帽子或袖子上有一个蓝色的“2”标签。此外，虽然本田山的工人心情很好，但本田Kumamoto工厂的工人却非常高兴!

信息流动

虽然Sayama工厂没有使用看板，Kumamoto工厂的所有材料都是看板化的，他们使用拉动系统。很好!然而，像Sayama工厂，他们也没有使用andon 。在一些选定的机器上，唯一的视觉指示器是红色/绿色的灯。因此，很难了解生产了多少，或者它们是否在正轨上。

与丰田不同，本田不会在出现问题时停止生产线。所有的质量问题将继续组装，并通过生产线进行最后的整理。这些问题在一个单独的修复区域被修复。这个修理区域大约是整个线的一半大。当我去参观时，修理区大约有60辆摩托车，相当于两个小时的产量，另外还有大约40辆摩托车停在附近，挡住了人行道。总的来说，维修区是这家组织有序的工厂中最混乱的部分。丰田在这方面做得好得多。

物料流

物料流动总体良好。所有带有框架的手推车都是高度可调的，并调整其高度以匹配特定组件的人体工程学高度。对于较小的多功能线，它们也可以被旋转。一位特别矮小的员工还配备了一个约10厘米高、4米长、1.5米宽的平台，以使工作更舒适。

本田广泛使用配套件，工人们为摩托车准备一套零件。一些材料也沿这条线由货架提供。他们说他们没有混合套件的问题(也就是说，在批次转换期间套件不是太多或太少)。

在大摩托线组装的第一部分，购物车拖着一个架子，后面是工具箱。在把摩托车的车架放到手推车上之前，套件是直接在生产线上组装好的。

然而，有趣的是线路布局。这条线有很多曲折，如下面的自顶向下视图所示。这样做的好处是，由于曲线的滚动货架和手推车与摩托车更接近。这样就减少了操作人员去取车的步行距离。这也意味着运营商要在线路两侧工作。请注意，如果我的日语是对的，他们告诉我他们申请了这个想法的专利。

大摩托线的第二部分也使用了工具包，但这些都是在前面的工序准备的。这些工具包悬挂在随手推车移动的两侧的上方栏杆上。更大的前模块总是有一个架子悬挂和一个单独的架。这些悬挂套件也可以与摩托车车分开调节高度。因此，套件中的部件对操作者来说总是处于符合人体工程学的高度。如下所示。请注意，这些悬挂的工具包实际上是在摩托车的两侧(大约1.3米远，这样工人就可以在工具包和自行车之间移动)，而不是如下所示在自行车之间。

换班

工厂实行两班倒，早上7点到下午3点45分，下午3点35分到中午12点，是的，有10分钟的重叠时间。

第二班的大多数工人在3:30之前就到了。

在3:30，音乐开始播放，这在日本很常见。它被称为“Rajio Taiso（ラジオ体操)”，是1928年推出的。日本的每个孩子都学过这些。大多数(但不是所有)第二班的员工都参加了，尽管有些人做得很草率，只动了手，而不是整个手臂。体操3:35结束。

在3:35和3:40之间，团队领导和他的团队开会。在本田Kumamoto工厂，一个团队领导负责10名左右的操作员(丰田只有4名)，而我观察到的这个团队有12人。

3:40，第二班的人走到生产线上。

在3:41到3:43之间，停线交接。第一和第二班的工人交换信息。

3:43，从现在起第二班上班。

3:45，第一班的工作时间结束了，人们开始离开(尽管有些人还花了几分钟时间清点和整理材料)。

效率

像往常一样，我通过计算工人们在做什么来估算增值工作的百分比。在本田Kumamoto工厂，它类似于本田Sayama工厂，工人实际上创造价值的时间略低于50%(丰田70%到90%的增值)。然而，由于周期更长，考虑到产品的差异，我认为Kumamoto工厂在效率上比Sayama工厂高一等。

如果你想追随我的脚步…

那么你就需要会说日语，或者至少找个翻译。他们也为个人旅游(在我的情况下，我是唯一一个在旅游的)。你也需要通过他们的网站申请，但这比Sayama工厂的麻烦少得多。我进行了一次非常私人的旅行，能够影响我所看到的东西。非常感谢本田为我们做的这次旅行!他们的地址是日本熊本市菊池郡御津町1500号。

总结

所以，总的来说，我喜欢这个工厂。它比不上丰田，但它很干净，他们在效率和材料供应上做了很多工作。他们也利用拉动来获取材料。现在，如果他们能让信息流正确，安装andons，并在出现问题时停止线路，将更好。

也非常感谢本田允许我参观和观察他们的工厂。在这两种情况下，我都得到了非常个性化的旅行，导游能够满足好奇的我的特殊要求，看这个看那个。

我学到了很多，特别是从(丰田70%到90%的增值)。然而，由于周期更长，考虑到产品的差异，我认为Kumamoto工厂那里得到了很多想法。我希望写这方面的文章也能给你的工作带来灵感。

中国机械学会认证工业工程师,上海精益六西格玛委员会专家委员，亚马逊物流中国ACES项目经理，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT),艾默生电气认证 “Lean Champion",米其林轮胎认证“工业工程师”。在价值管理,流程设计与优化,精益六西格玛,精益数字化转型,精益供应链,精益仓储物流,精益服务业.在压缩交付周期,减少库存,提高生产效率等方面，拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。