“不思维”：世界上最稀缺的思维
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
作者：杨杜，华夏基石领衔专家，中国人民大学教授、博士生导师，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一
我们说了这么多，一切都是为了好好地活下去。那就要有我们企业的“做与不做”。做是为了发展，活得长；不做是为了生存，不找死。那么，企业是做呢，还是不做呢？要有边界。
“不”做是什么？不做事、不思维。不能老是我“要”，而是要多考虑什么是“不做”“不要”。华为就是这样，“不”多于“要”。比如，华为明确了自己的六个“不”：
第一，不做风口的猪，做象龟。华为不是机会主义的，它要做象龟，扑在地上一步一步走，风也吹不动，更加吹不走。尽管自己也很艰苦，但慢慢走，总会到达终点。这和龟兔赛跑有点类似，不怕慢，就慢站，要踏踏实实地发挥自己的主动性，而不是围绕一种技术、一种产品、一种概念或者一种风投的“不”和“做”。
第二，不做老虎，做“群狼”。老虎的捕食方式是猎食一次，饱餐一顿，只要守住领地，我可以什么都不做。“群狼”是什么？是单打独斗不行，食量也不大，只能每天集群作战，不停地围猎。在这个过程中，老弱病残也可能会牺牲，但只要不死，就会顽强地求生存，集体奋斗、锲而不舍，并且保持对环境的敏锐。其中，“狼狈”的合作堪称典范，虽然人类把这样的合作道德化之后，让这个语汇带有了强烈的贬损意味，但本质上是因为这类合作的卓越性导致了人类甘拜下风所致。假如我们把“狼狈之合”代入企业，一线能拉来多少客户？后台能提供多少弹药？能储备多少一线搜寻到的信息？能调动多少资源？这是战术，是营销层面上对“群狼”战斗作风的模仿。
第三，不做牡丹，做薇甘菊。牡丹代表了富贵荣华，但是娇嫩脆弱。而薇甘菊听起来“微小”又“清芬”，却是一种侵略性很强的植物。它的生存方式是快速生长，快速抢占地盘，大量吸收水分、阳光、空气，所到之处，除了更加高大强壮的树木，基本上“寸草不生”。这也是一种生态，是一种侵略性生态。
第四，不做水害做水利。这是一个产业生态的机制，和前面说过的深淘滩、低作堰是一个意思。我们说，都江堰的设计很复杂，运营维护起来也很复杂，但最终保护了成都平原整体生态的良性发展。作为一家企业，我们要设计好自己的机制，保护产业生态健康良性发展，保证大家一起活下来，所以要做“水利”，不能做“水害”。
第五，不做圣人做商人。德高才低是君子，得高才高是圣人。但是，圣人存在吗？企业家不要有圣人情结，要的是完成企业的使命。因为不赚钱的企业就无法生存，所以，企业家的核心责任是尽量扩大公司的资产价值。并且，最终要以客户为中心，不能以领导为中心；要以价值为中心，不能以技术为中心；要以冲锋为中心，不能以管理一流为中心。
我们一再地说，企业要以客户价值为中心。企业的核心目标是赚钱，赚钱的唯一来源是客户，所以要以客户为中心。但以客户为中心很难受，因为下属的行动总是受客户的“指挥”，领导是不是会有“靠边站”的感觉？任正非有一次住院，身体很难受，心情也难免脆弱，所以问身边人：“怎么没有一个人来看我？”谁敢去看他？一看他，就是以领导为中心，就违背了华为的核心价值观。他出差也没有人接，只有一个司机跟着。曾经有一个新来的项目主管，不了解任总的风格，有一次为了迎接他的视察，竟然拉起了条幅，结果遭到了严厉批评。一般的领导，难免想要一些当领导的尊严感或者权力感，希望有人前呼后拥。但是在华为，没有人干这种事，要以客户为中心。所以，针对这些问题，华为曾组织过很多辩论赛，正方与反方的论点都是对的，但你必须选择一方来维护它。对和错是不用选择的，这个过程就是文化建设。
第六，不做老师做学生。华为当然也会介绍自己的经验，我们这些教授讲授华为，也是因为客户的需求。但华为自己并不认为自己可以端坐一席，享受自己的经验和荣誉，而是始终能以“三人行，必有我师”的谦卑来面对外部的优秀模式。比如，华为提出，要学习英国的制度、美国的创新、日本的精准、德国的规范。要学习党的模式，成立干部部，制定“八项规定”，进行自我批判，长期保持艰苦奋斗，并为此引进了宣誓制。要学习军队，学习上甘岭战役，呼唤炮火、鼓励冲锋。学习上校连长、西点军校，建立华为“铁三角”结构。要学习其他企业，比如海底捞、顺丰等等。
不仅仅是学习这些，华为还在学动物（狼性）、学植物（薇甘菊）、学建筑（都江堰）、学影视（《大秦帝国》《南征北战》《兄弟连》）、学哲学（王国维，哲学价值观的统一）、学理论（耗散结构理论、灰度理论）等等。任正非基本上就是拿来主义者，见什么学什么，然后在其基础上优化、内化为企业自己的知识、经验。
此外，华为《基本法》还规定了“五不”：
第一，永不进入信息服务业。华为不做运营商的事，更不做数据。所以，美国人认为华为是有意为之，但这其实是华为价值观决定的。我只一个手机厂商，至于操作系统怎么样，用户怎么使用，都与华为无关；
第二，不迁就有功员工。过去的荣誉属于过去，相应的回报也已经给到，员工就不能站在功劳薄上，享受比别人更多的待遇和特权；
第三，不单纯追求利润的最大化，而是追求“一定利润率下的成长最大化”；
第四，不单纯追求规模上的扩张。风险是随着扩张的脚步逐渐增大的，扩张太快自然容易出现问题；
第五，不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
我们企业的管理者总是觉得，一个会接一个会地开，是精力旺盛，能够创造更多价值的表现。但事实上，不同层面、不同项目都有不同的思路，长期疲于奔命会使人的脑筋难以及时转换。比如，制造、研发的成果，三五年才出一个，有的公司五六年都出不来。而事关投资的会议，十分钟就可能拟定一个长期计划。这两种节奏截然不同会议怎么开？一家公司怎么管？所以，企业一定要有所聚焦。华为《基本法》所说的有所不为，就是这个意思。要坚持压强原则，只盯住一点，其他都不做，极大地集中人力、财力、物力做事情，分清轻重缓急。在企业聚焦的领域，假如竞争对手投入了一千万，你就得投入三到四倍，即便有浪费也在所不惜，因为这个“山头”必须得攻下来。攻下来，这一片的资源才能为我所用，我才能够有更大的发展。所以，华为拼命在某一个点上重点突破，没有任何成本的概念，因为这就是战略。
这种思维得益于“范弗里特弹药量”这个概念，它是指正常弹药消耗的三到五倍，并且要压强到一个城墙口猛攻。即使是这样，也有攻不下来的情况，范弗里特在上甘岭战役中就全面失算了。为什么？因为你的对手不怕死。面对这种情况，仗还怎么打？更何况，你的企业还不一定有那么多的“弹药”。所以，在这个过程中，华为还有一个业务的“五不”：不做应用、不碰数据、不上市、不做股权投资、不支持不鼓励不参与内部创业。也就是说，华为员工可以辞职创业，但是公司不支持你在内部创业。比如你想在自己看好的方向上做研发，公司是不鼓励的，因为个人利用公司的平台和资源，所研发出来的东西，公司用不上，市场不欢迎，等于把我们可以集中起来的力量消耗掉了。华为也不做小商品，像在义乌能买到的那些商品，都不是华为的产品定位。小米争这个市场，也出了不少产品，但也只是贴牌而已，并不是它的核心业务。小米最核心的还是在手机相关领域。所以，华为为自己确定了业务上的“五不”，是基于长远考量的。
那华为为什么不上市？一上市，几十倍的市盈率就出来了，为什么非得辛辛苦苦干实业呢？首先，华为不缺钱，不需要更多的投资者。第二，公司一上市，员工都成亿万富翁了，还有人奋斗吗？所以，任正非跟下属说，只要我活着，你们别指望上市。大家想想看，他的下属们希望他活着还是不活着（笑）？非常难。那么多的华为人，坚持奋斗了那么久，总是希望它更多地变现，这是人性的正常期待。但是，任正非定的调儿是，华为人在有生之年，只能通过奋斗、贡献获得收入，不能靠其他方式。还有，奖励是针对过去的成绩的，而投资是什么是占有现在的劳动，这是不公平的。所以，任正非把自己的股份降得很低，这样可以把大量的钱投入研发。他也很坦荡：钱都是大家的，怎么支配也是透明的，不用藏着掖着。好了公司不上市干嘛？就是这种分配方式，你如果一上市，阿里巴巴一度要在香港上市，现在也放弃了，为什么？因为香港的证券交易实行的是同股同权的规则。在这种落后的规则之下，你只要成为股东就可以坐享其成。但正确的做法应当是怎样的？是一个人只凭大量资金入股，并不能优先参与分配，而是要有所贡献才行。阿里巴巴为什么能够得到飞速发展？是因为日本的投资者只有“投资权”，没有“话语权”，话语权始终被牢牢掌握在马云和他的合伙人手中。也就是说，只有那些把身家性命和公司捆绑在一起的人，才有权力决定公司的命运。这和华为的思路是一致的。所以，香港证交所只有认可阿里巴巴同股不同权的特殊的股东制度，它才可能去香港上市。
在这一点上，国内外都一样，凡是高科技企业，按知分配的公司都不会到同股同权的证券交易所上市。当然，咱们国内的两个证券交易所执行的也是同股同权法律规则。这当然是出于不同的价值观和追求，而华为不认可，只能坚持不上市，所以只能是自己赚钱自己花。而且，华为不但不缺钱、不缺管理，而且不喜欢价值观不同的股民，自然也就不愿意向他披露自己的财务状况。但在有些情况下，企业的财务状况还不得不披露。披露之后，华为也不接受无关人员的指手划脚，为什么？因为我没有花你的钱。反观那些上市公司，经常有财务总监或者是副总不得不在记者会上和股民反复解释情况。他们心里在想什么？你才买了100股，就敢跟我吵来吵去？都听你们的，公司怎么经营？所以，企业只要上市，总是避免不了一些纯粹的投机行为。大量投机行为存在以后，战略就不好做了。
所以，大家可以想一想，在你的公司，有坚持不做的事吗？有哪些事是尽管有利可图，但打死都不能做的？有哪些钱是你们坚持不去赚的？有哪些人是坚决不能用的？有些公司声称自己有底线、有原则，但实际上做不到。而我想知道，这个底线和原则，你们敢不敢把它喊出来？不管企业能不能做到，只要你敢于说出来，我想就离底线和原则不远了。人往往是言行不一致的，而有的企业连说出来的勇气都没有，这就不可能令人放心，不可能获得公信力。所以，要成为一家令人放心的企业，首先是把你的思维、思路、想法，你的原则、底线公布出来。诚信就是这个道理，敢说敢做，敢于接受社会监督。所以我们说，“不”说出来很难。
为此，华为专门推出过一个“国际关系战略纲要”，包括不介入民族矛盾，不介入阶级冲突，不介入宗教问题，不介入地缘政治，不选边站等等。这是不是很难？非常难。一家国际化的公司发展得好不好，很多时候跟它的企业，它的技术和客户都没有什么关系，而是要防止“敌对势力”的吹毛求疵。
我们再看看华为干部誓词的八条“24不”：
1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上；
2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用；
3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私；
4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从；
5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当；
6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题；
7、我们绝不偷窥，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假。我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格；
8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
在华为当干部，就要举起拳头宣誓，表达出这24个“不”。这些难做到吗？并没有要你“随时为企业献出生命”，对不对？这都是一些做人的基本道理，是最朴素的行为处事原则。表现在华为，作为华为的管理者，也要明确，我们有什么事情是不能做的。其实，大家如果能仔细数一数会发现，我刚才所列出的“不”已经有四十多条了，但“要”得很少，只有万物互联、万物感知、万物智能这三条。用不能做的事来约束自己叫自律，是要承认，要说清楚的。这一点非常难。所以，企业要想活下去，一定和你的边界有关系，突破了这个边界，后面就可能是万丈深渊。
谷歌原来宣称自己“不作恶”，而在最后而在更新于2018年4月5日的谷歌行为准则页面上，这一条已经消失了，而且是悄悄消失的。我们不去评价这件事，只是提出，企业能不能有自己的“不”，有多少自己的“不”。
从我个人来讲，也有一个“五不”原则：一，不越界，只说管理领域的事；二，不介入，不介入政治，不做公知；三，不停步，适应时代，跟随新技术，研究人事、组织、战略、文化、伦理、哲学、命理。什么是适当时代？大家也可看到，我一直在改，先后通过三本书阐述了成长、文化和伦理。再往后，我还想研究神怎么活的问题，这就是跟上时代；四，不指责，关注优秀企业、优秀领导，研究经验，不研究教训，扬长不揭短。哪个企业领导看不见问题？但假如他不能改，我们说了也没有用。我们不能说比他聪明，人家在这个领域干了二十年，你去了两天就说人家不行，这肯定是没有效果的，一定要扬长不揭短；五，不站台，给钱多也不说假话。我们不是宣传部门，只是一个教授，这是职业决定的。
个人都要有这样一些底线和原则，公司就更应该如此。我们公司里面不做什么业务，不用什么干部，不说什么言论，不做什么行为，必须得有自己的“军规”。华为有二十一条军规，当然别的企业可多可少，但不能没有，这是企业获得成功，免于成败垂成的必要举措。