全面风险管理理念下的人力资源风险辨识
企业，究其本质，就是一个综合运用各种资源以获取利润的组织，企业之间的竞争很大程度上比较的就是资源的获取和利用能力。只有那些能准确评估资源价值、善于获取和组合利用、以更高效率转化资源的企业，才能获取竞争优势。
随着管理科学的发展，人，作为企业发展最重要的一种资源，日益受到重视。而由于人的特殊性，它又是极具不确定性的资源，众多因素都会影响到该项资源的获取和价值体现。随着竞争日益激烈，企业开始关注人力资源风险，期望通过更高水平的人力资源风险管理获取竞争优势。
一、全面风险管理理念
全面风险管理，有时也译为企业风险管理或整合风险管理，它是一种跳出职能部门，站在公司的整体层面观察和认识风险的管理方法。
企业面临众多的风险，而这些风险之间是互有联系的，有些相互冲突、有些互相加强、有些有动因传导关系。正是因为风险之间的种种关系，因此全面风险管理主张在开展风险管理工作时，不要独立对待各个风险，而应当把各个风险放在企业风险组合的背景之中进行统一考虑和处理。也就是说，在管理一个风险时，需要考虑到与之相关的风险的状态和影响，以保障总体目标实现为原则来安排风险管理活动，这样，才能达到风险管理资源使用和风险管理效果的最优化。
二、传统的人力资源风险辨识
辨识人力资源风险时，最常见的传统方法是从人力资源管理过程去加以识别，并按照相关过程对人力资源风险进行划分，如人力资源规划风险、人力资源招聘风险、人力资源培训风险、人力资源绩效风险、人力资源薪酬风险、人力资源人事风险等等。企业往往会将自身的人力资源管理手段与最佳实践进行比较，如果有哪个环节存在较大管理差距，该环节就是人力资源风险所在，而差距越大风险也就越大。
可以看到，这种风险辨识方法容易操作，和业务结合也比较紧密，辨识出的风险便于落实应对。但利用这种方法进行风险辨识时，并没有考虑风险之间的关系，对于风险的判断是从局部利益出发，没有关注风险与总体目标的关系，也没有关注总体目标下还有哪些风险、这些风险组合的总体管理状态如何等等，因而容易导致后面的风险应对也是从局部利益出发，可能导致风险管理资源的浪费或虽然局部管理目标达到但总体目标不能实现等问题。
举例来说，某企业在人员招聘的环节管理较差，很容易发生“招入不合格人员”的风险。如果按照一般的风险辨识思路，该企业存在人员招聘风险，需要加以管理改进以降低该风险。但如果按照全面风险管理理念，以全局的角度去思考，由于这个企业有很好的人员评价和退出机制，能很快把不合格人员识别出来并加以辞退，也许对于这个企业的这个阶段，这就是适合的管理模式，能达到其人力资源的总体管理目标，自然也就不存在风险，因而就不用再投入额外管理资源对人员招聘环节进行管理改进。
三、全面风险管理理念下人力资源风险辨识
为了规避传统人力资源风险辨识方法带来的弊端，更好地发挥人力资源风险管理的价值，笔者尝试按照全面风险管理理念，对如何开展人力资源风险辨识工作进行了设想，人力资源风险辨识可以分为两个步骤，顺序开展。
（一）公司层面人力资源风险辨识
这个阶段工作就是围绕人力资源管理总体目标，判断是否有哪个目标实现的不确定性过大或把握性不大。
人力资源管理的总体目标可以归纳为“合理的获取及管理成本、拥有适当资源数量、所拥有的资源发挥出应有价值”三个管理目标。在进行人力资源风险辨识时，需要围绕上述三个目标开展辨识，细化描述风险场景。为便于后续工作的开展，公司层面人力资源风险辨识出的风险场景应至少包括“时间”、“人力资源类型”、“风险类型”几个要素。
·时间要素：说明了该风险场景可能存在或发生的时间段，根据不同场景，可以按年、月或者以较模糊的方式（未来几年）进行说明；
·人力资源类型要素：说明了风险场景涉及具体哪一类人力资源，如技工、研发人员、具备某类特殊资质或能力的研发人员等等；
·风险类型要素：说明了风险场景的核心状态，对于企业层面人力资源风险辨识，主要有四种风险状态：人力资源成本超过期望、人力资源数量短缺、人力资源数量冗余、人力资源价值发挥达不到期望。
在进行风险辨识时，企业可以利用图1所示的风险辨识问卷，开展风险场景收集工作，由辨识参与人员进行风险辨识，并对四类风险进行更为详细地说明，“未来两年内XX技术人员可能出现短缺”、“目前销售人员力资源效率低下，人均销售额产出低于行业平均水平”就是典型的公司层面人力资源风险辨识结果。
公司层面的风险辨识看上去虽然简单，但要辨识出真正影响企业发展的人力资源风险，并非易事。企业应该投入较大精力，尤其企业的管理层、战略管理部门和人力资源管理部门，需要基于风险初步辨识出的风险场景，进行充分讨论，以确定哪些风险场景是公司层面的“重大剩余风险”，需要公司投入管理力量进行管理改进。
关于“重大”的判断标准，对于已制定有效的人力资源规划的企业，可以围绕人力资源规划制定“重大”判断标准，例如对于人力资源短缺，统一以低于规划值10%为标准，如果人力资源规划中规划了某年研发人员达到500人规模，那么低于450人就是重大风险场景。
而对于没有制定有效的人力资源规划的企业，也可以在初步辨识时暂时以模糊的标准来进行风险判断，并通过集体研讨来确定“重大”。
（二）业务层面人力资源风险辨识
这个阶段工作就是围绕前面辨识出的重大风险场景，分析导致该风险场景发生或影响该风险状态的关键管理动因。如果公司层面风险辨识结果是企业不存在重大的人力资源风险，那么这一步的工作就不用开展了。
这个阶段的工作和传统的人力资源风险辨识过程类似，不同之处在于这个过程有了一个核心——重大风险场景。
开展具体工作时，应该由人力资源部门和相关业务部门一起，共同进行分析，鱼骨图分析是最实用的分析工具，而主要的骨刺则可以根据不同重大风险场境的特点进行选择，人力资源管理模块（规划、招聘、培养、薪酬……）、5M因素（人、机、料、法、环）等等都是比较常见的考虑。
如图2所示，这个阶段的风险辨识结果可以清晰地看到那些导致重大风险场景发生或与重大风险场景息息相关的、可以管理的关键风险动因。
四、预期效果
与传统的人力资源风险辨识方法相比，这种风险辨识方法能够有效地支持企业战略的实现，优化资源的配置：
（一）更加关注战略层面风险
这种风险辨识方法通过两个步骤实施，公司层面风险辨识聚焦战略层面重大风险场景，可以使管理者很明确地关注到战略层面人力资源关键问题，而非在细枝末节的地方进行讨论。
另外，这种风险辨识方法关注风险范围更广，如“目前销售人员力资源效率低下，人均销售额产出低于行业平均水平”这类风险，已经超越了传统人力资源风险的辨识范围，但这些风险对于企业战略发展，又是至关重要的。
（二）风险之间关系更加清晰
这种风险辨识方法虽然没有专门开展风险关系的分析，但其“确定核心风险场景——围绕核心风险场景逐层开展鱼骨图动因分析”的工作方法本身就自然形成了一个关系分析，企业可以很清晰看到核心风险场景之下有那些风险动因，以及这些风险动因如何影响到核心风险场景，因而，在应对时也很容易针对这些风险动因进行整体考虑，进行组合应对。
这种风险辨识方式形成了两个层面、互有关系的风险库，满足全面风险管理分层管理的要求——全面风险管理部门和人力资源部门一起，负责管理公司层面的人力资源风险，按照“重大”标准去监控、组织评估有没有发生或可能发生重大人力资源风险；而人力资源部门和相关部门一起，管理业务层面的人力资源风险，当发生重大风险或有潜在重大风险时，针对具体管理动因，组织应对实施。
五、相关重要管理基础
企业要应用这种方式的风险辨识，需要注意三方面的人力资源管理基础工作：
（一）人力资源规划
可以说，人力资源规划更像正向思考，思考达成目标需要做什么；而公司层面人力资源风险辨识则是逆向思考，思考有哪些是会导致规划不能实现。如果企业没有清晰的人力资源规划，那么人力资源风险的辨识就很难到位，“重大”的标准也很难明确界定；如果企业人力资源规划与企业的发展战略本身就脱节或不能充分支持战略实现，基于规划进行的风险辨识自然也会发生偏差。
（二）人力资源数据积累
高质量的人力资源风险辨识工作离不开数据支持，企业应该在日常工作中积极积累人员结构、行业数据、离职率等内外部数据，并尝试作为风险判断的依据加以应用，逐步由定性的风险辨识转变为结合数据分析的风险辨识，提升风险辨视工作的客观性。
（三）人力资源管理理念
我们现在还能看到，很多企业虽然设立了人力资源管理部门，但并没有履行充分的资源管理职能，还停留在人事管理的理念上，陷入人员招聘岗位调换、手续办理等等事务性工作。树立资源管理的理念，着眼于资源的计划、资源的价值评价、资源的挖潜、资源的配置等等资源管理活动，是开展好人力资源风险辨识，发现战略层面人力资源风险的重要基础。