CGO研习社158期 | 在强敌环视与营销滞后的环境中，区域酒企的发展之道
以下文章是针对首席增长官研习社举办的第158期（2021年/6月/24日：周四）进行回顾，主讲人是【华策咨询创始人、中国营销实战专家、中国酒业顶级思想专家团成员、清华大学酒业总裁班特聘讲师李童老师】。本次分享的主题是《在强敌环视与营销滞后的环境中，区域酒企的发展之道》。以下进入主题（以下内容略有修改），enjoy：
感谢米多提供这样一个与大家交流分享的机会，让我们能够为更多区域酒企的发展贡献一份力量。在行业聚光灯都照向，名酒、龙企业的行业大环境下,区域酒企所得到的关注越来越少。但，他们是中国白酒行业重要的组成部分，对中国灿烂辉煌的白酒文化做出卓越的做贡献。
当前环境下区域酒企在面临全国名酒、省级名酒等全面下沉带来的压力之外，随着实力差距的不断拉大，区域酒企内部营销滞后性也开始不断的凸显。诸如数字化应用、新模式推广等落后，为追赶又增加的难度。华策咨询梳理成功企业路径，结合成功服务案例，为“内忧外患”的区域酒企健康、持续、高效的发展，提供了一些经验证后有效的方法与建议。
聚焦双超模式发展战略为前提
由于自身特性决定，区域酒企在市场竞争中，聚焦竞争战略是企业的首选。因为成本领先没有规模优势，差异化也非轻易能够实现的。
首先聚焦于核心战略产品，打造企业的超级大单品或者超级大单品系，以头狼产品引领，形成超级产品系矩阵。
其次聚焦核心市场，根据地市场。在核心根据地市场上，白酒具有天然的天时/地利/人和等优势，相对容易形成规模优势，行业影响力，再根据不同阶段拓展核心市场的边界。也是为向外拓展积累经验、锻炼队伍、沉淀资源做准备。
超级产品与超级市场的双聚焦是战略方向，保证战略大前提的正确，道路才能越走越宽。否则可能是前期有一定的进展，但道路不断变窄。
塑造品牌的时代新形象是基础
区域酒企由于惯性，大多数品牌形象都是未能更上时代的发展，不符合消费者的时代认知。虽在全国范围内无法与大品牌相比，但是在局部小市场上拥有地缘优势。在悦己性消费中，品牌形象是消费者愿不愿意接触，和持续消费者的基础。
因此，通过品牌制高点地位占领，品牌氛围点环境的营造，品牌关注点的引爆以及品牌活跃点保持等不同手段，赋予老品牌以新内涵，达到品牌激活的目的，就成为区域酒企发展的基础。
建立亚品类的品牌代表是手段
随着消费人群的细分，白酒产品正在呈现性格化，根据喜好消费。同等价位，消费者优先选择更好的和与众不同的，即和自家其他产品不同、和竞品不同。
将自己的品牌打造成亚品类的代表品牌，随着亚品类的发展而不断的发展，最终成为超级产品，而超级产品通常具有很强的时代性特征，能够代表消费趋势，这也是符合消费者在消费是首选品牌，再选品牌的心理。
随着品类的发展壮大，能够带动代表品牌的壮大，代表品牌的战略产品引爆发，形成客观的市场，水大鱼大，成就超级企业，酒业正迎来超级品类驱动，形成超级企业的新时代。
多核心小盘共振促动销为方法
在产品过剩时代，单单货铺到终端，不辅助其他手段动销不畅是大概念的事情。现实中能够帮助产品动销只有两个方法，广告拉动和核心消费者培育。
广告拉动对广告的播放强度，覆盖广度，持续长度都提出空前的要求，也对区域酒企的资源要求提出很高的要求，是大多数区域酒企不能承受，也不是使用效率最高的。
在市场碎片化的时代，单一的核心消费者培育难以撬动市场。在利基市场，通过核心烟酒店、核心餐饮、核心圈层中的核心消费者影响、品尝与固化后，或者原点消费人群，以此消费人群的带动、传播下，产生持续的市场动销。
厂家主导下的滚动式向外发展是机会
普遍撒网的外区拓展模式已经行不通，不仅浪费大量资源和时间，也可能给市场留下不好的印象。纵观一线酒企，在品牌强拉的模式下，经销拓展模式驰骋全国。但区域酒企品牌较弱，弱势品牌与弱势经销商属于弱弱联合，需要企业花费相当的资源进行辅导。
在此情况下，厂家主导下滚动式的向前发展，稳扎稳打成为最优选者。前期通过直分销模式，打造一个外区样板，让后依据样板复制，成功概率高。对于向外拓展时，资源前置性投入必不可少，保障向外发展中机会变成现实的保障。
三维式消费阻击强化内区防御是根本
内区特别是根据地，其重要性不言而喻，是企业立命之本。做好根据地的保护与防御工作，既能为企业发展争取足够时间，也能为企业向外发展提供后勤保障。
防御首先在于防御的意识，关键在于防御的时机，消费阻击是防御重点。在价位上实行全价为覆盖，中高端引领进行阻击；在渠道上，做到全渠道运作，牢牢掌握核心渠道核心网点；在消费引领上，封锁核心消费者与消费意见领袖，阻击竞品培育；在传播上，抢占核心传播媒介与传播时间，阻断竞品的与消费者的有效沟通。在营销服务，产品利润，销售管理上打出组合拳。
坚持体系化培育提供组织动力
一个企业最重要的三大部门：战略部、人力部、财务部，但很少能见到区域酒企有专业的人力部门，这是区域酒企在组织部分最大的短板。而企业组织的战斗力取决于态度和能力，来源于人员的选—育—任—激—留中每个环节。
由于区域酒企大多数以类家族式企业存在，不管是职业经理人，还是重要岗位部门的人员，多少存在水土不服，生存环境差等现象。但区域酒企的发展更多的是依靠关键人的而带动，和团队的执行，组织动力发挥至关重要。
企业的品牌和企业的人才梯队是慢慢孕育出来的。孕育需要系统化的组织培育，才能为市场的拓展，业务的开展，销量的增加提供源源不断的人才支持。
导入预算制模式保证费用效率
因区域酒企的市场投入资源有限，在费用的投入上，以保障投入效果为准，按照目标-事项-资源的基本投入逻辑。以聚焦投入为第一原则，优先投入为第二原则，精准投入为第三原则，适当投入为第四原则。
采取“产品价格体系制定时进行市场投入预留制；根据市场实际情况，对市场投入力度进行预测制；在预测的基础上，进行市场投入的三级预算制；在预留不足的情况下，进行市场的战略性预投”的四预制，以保障投入到位，起到预期的效果。
通过精益营销打牢营销基础
区域酒企深耕区域市场的关键在于市场的精耕细作。同质化竞争的背景下，企业致胜的关键在于精益，即包含精益生产，更包括精益营销。需要在时间、渠道、组织三个方面加强末梢管理。
通过“规、铺、陈、促、维”建立市场运作的精细化；借助“目、架、培、绩、汇”构建营销组织精细化；利用“分、预、流、督、电”实现营销费用精细化。从而逐渐实现区域酒企，通过精益营销打牢营销基础，开启快速增长的大门。
在酒业的黄金时期，区域酒企通过在单个方面，诸如产品品质、精美包装、电视广告、产品陈列、渠道促销等单点上的发力，聚焦资源、建立优势、坚持去做就能够有效的推动企业增长。
但在存量竞争时代，消费层级化、渠道多元化、传播碎片化、需求多样化、竞争立体化，单点的作用已不再具有支撑性的作用。企业间的竞争模式发生了质变：从单点竞争转变为系统竞争。
再强的个人也干不过一个团队，再强的团队也干不过一套系统。区域酒企要想获得发展，也必须在产品、推广、渠道、组织、管理等方面形成系统的竞争力，这样即使在酒企某个方面相对偏弱，也能通过系统实现补强，从而保证企业持续、稳定的增长。
以上是对区域酒企发展的思考与践行，希望对大家有所帮助，能给大家带来启发。最后感谢米多，感谢各位。祝大家晚安！
首席增长官分享总结：
非常感谢李总的分享。经过李总对区域酒企的深入研究以及今天的分享讨论中，让我们进一步明白与理解了当前环境下区域酒企在面临全国名酒、省级名酒等全面下沉带来的压力之外，随着实力差距的不断拉大，区域酒企内部营销滞后性也开始不断的凸显。
作为区域酒企身处“乱世”中，想要突破强势敌人的围攻，首先聚焦于核心战略产品，打造企业的超级大单品或者超级大单品系，并形成超级产品系矩阵。同时，赋予老品牌以新内涵，达到品牌激活的目的，并成为区域酒企发展的基础以及通过建立亚品类的品牌代表，让亚品类驱动品牌壮大。
与此同时，要明白区域酒企深耕区域市场的关键在于市场的精耕细作，并非一日之所成。具体表现在：通过“规、铺、陈、促、维”建立市场运作的精细化；借助“目、架、培、绩、汇”构建营销组织精细化；利用“分、预、流、督、电”实现营销费用精细化。从而逐渐实现区域酒企，通过精益营销打牢营销基础，开启快速增长的大门。
在大数据盛行的时代下，品牌企业都渴望能够把消费者变成自己的“增量”，以实现驱动发展。在这样的背景下，企业间的商业模式甚至渠道已产生深刻的变革，无法仅仅依靠于完善或强势的组织团体，拥有系统的方法论但更需要的是一套能够帮助企业的营销数字化系统。
正如李总所说的：再强的个人也干不过一个团队，再强的团队也干不过一套系统。区域酒企要想获得发展，也必须在产品、推广、渠道、组织、管理等方面形成系统的竞争力，这样即使在酒企某个方面相对偏弱，也能通过系统实现补强，从而保证企业持续、稳定的增长。
大数据时代，缺的不再是数据，区域酒企如何在海量数据中剥离出目标人群，实现精准营销才是制胜的关键 。对的营销方式让企业推广的每一分预算都尽其价值，配合好的推广营销方案更是带动品牌营销步入良性循环。最终在不断积累自己客户群体的过程中，真正落实“以客户为中心”的营销原则。
区域酒企想要抓取用户数据、实现精确的营销方案落地，也就少不了营销数字化能力建设的24方针，即“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”。
在一物一码的支持下，区域酒企可以获取海量的人群数据，并经过数据中台对消费者行为与特征进行分析，描绘用户的喜好和购买习惯，才能准确的拿捏真实的需求，勾勒专属的人群画像，从而实施针对性的营销。
除此之外促使全链路全渠道的畅通，以“码”的形式将渠道内的端口打通，包括“品牌商、经销商、导购与用户”。
一方面，通过数据对用户标签化，了解到潜在用户的兴趣及行为特征之后可展开个性化的营销方案，例如“扫码领红包”、“扫码赢大奖”等促销活动；
另一方面，以“码”联动导购员，并给予相应的佣金以激励导购员参与到品牌产品的宣传之中，让导购员间接中成为品牌商的推广员；
最后，品牌商通过箱码解决了渠道开箱率动销问题，将小b端门店老板通过箱码拉入到公众号内，利用积分商城，打通并解决了渠道内门店老板的返利问题，由此拉升了门店老板的销售开箱积极性。全方位构建渠道内关系，让“码”不仅仅只是一个码而已，而是成为各方沟通的载体与桥梁。（详情请看文章：《区域名酒如何突围成熟的高端白酒市场》）
从产业发展规律来看，白酒行业的集中度相对较低，具有先发优势的全国化企业高增长是大概率事件，没有差异化竞争优势的中小型白酒企业在未来五年内生存会越来越难。想要突围，想要获得新生，渠道的变革势在必行，数字化趋势同样不可放过。