精益管理书籍连载--现场改善：低成本管理方法

从1986年开始《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，“改善”（Kaizen）一词，已被公认是一种主要的管理观念。

1993年版的New Shorrter Oxford英文词典，收录了“改善”一词（该词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等）。“改善”终于演变成英文的词了。对“改善”仍然不熟悉的读者们，或许会觉得先从“改善”的观念，做一扼要的介绍较有帮助。至于已熟悉“改善”观念的读者们，就将本章作为复习吧！

在日文里的“改善”，意指持续不断地改进，此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。

“改善”的理念是要求我们自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。这种观念对许多日本人而言、是天经地义而且随处可见的。甚至，有时连他们自己都不知道，日本人具有这些特质。以我的想法，“改善”对日本竞争力的提高贡献颇巨。

虽然”改善“的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”的观念也隐含着：为什么在日本的每一家企业公司，不能永久保持不变。与此同时，欧美的管理界人士则崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。

创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。相反地，“改善”通常是没有戏剧性变化的效果，而且是微不足道的小改变效果。但是创新是一触即发式，它的成果经常有争议。而这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中、如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

大部分“独特的日本式”管理实务，如：全公司质量管理、质量控制圈及日本式劳工关系的活动，都可以浓缩成一个名词———“改善”来表示。使用“改善”一词，可以替代以下这些逻哩逻嗦的名词、如：生产力、全面质量管理、零缺陷（ZD）、及时生产方式（JIT）及提案建议制度。“改善”一词、可清晰地描绘出一幅日本工业界一直在进行的事物影像。“改善”就是容纳了所有这些实务观念的一把伞。

然而，我所倡导的这些改善实务，并不局限于日本的管理界，而可应用在世界各地管理人员的身上，作为基本原则。遵循这些正确的步骤，以及正确地应用这些“改善”的流程，任何一家公司，不管是在哪一个国家，都能从“改善”中获得收益。

一、主要的改善观念

为实现“改善”策略，管理阶层必须学习推行一些基本的观念和体系：

改善与管理。

过程与结果。

遵循PDCA循环/SDCA循环。

把质量放在第一位。

用数据说话。

下一流程就是顾客。

经过导入介绍之后，最高管理部门必须发表一份详尽的方针文件，以及必须建立推行进度表，并且在自己的工作岗位上以身作则，实践“改善”的流程来领导大家。

1.改善与管理

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”（Maintenance）与“改进”（Improvement）。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标谁的活动，以及支持这些标谁所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。

改进可再区分为“改善”（Kaizen）和“创新”（Innovation）。所谓“改善”，是由于持续不断的努力、所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。

“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进！不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标，这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

2.过程与结果

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态、恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。

以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置（PDCA）的循环、标准化→执行→核查→处置（SDCA）的循环、质量一成本→交期（QCD）的活动、全面质量管理（TQM）及时生产方式（JIT）和全员生产保全（TPM）。

许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

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3.遵循PDCA循环/SDCA循环

在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（Plan）→执行（Do）→核查（Check）→处置（Action）→PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。PDCA是整个“改善过程”中，最重要的观念之一。

“计划”是指建立改善的目标。“执行”是指依计划推行。“查核”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标，PDCA的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动PDCA的循环。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化(Standardize)一执行(Do)一查核(Check)一处置(Action)SDCA的循环。

在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。

所以SDCA的目的，就是在标准化和稳定现有的流程、而PDCA的目的则是在提高流程的水准。SDCA是表示“维持”，而PDCA就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。

4.品质第一

就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。要实践“质量第一”的理念，需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。

5.用数据说话

“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。

6.下一流程就是顾客

所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商及顾客。流程A（供应商）提供材料或信息，供流程B（本流程）生产加工用，完成之后就送往下一流程C（顾客），继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。

在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客、有了这样的认知———下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息。往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客、最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念：下一流程就是顾客。

二、主要的改善活动

为成功地达成“改善”的策略，下列是一些应推行的主要改善活动：

全面质量控制/全面质量管理。

及时生产方式（丰田生产体系）。

全员生产保全。

方针展开。

提案建议制度。

小集团活动。

1.全面质量控制/全面质量管理（TQC/TQM）

全面质量控制（Total QualityControl）为日本式管理的经典之一。在发展初期、它着重在流程上的质量控制，随后发展至包含所有的管理层面。目前在国际上，则称之为全面质量管理（Total Quality Management）。

从TQC/TQM改善活动的发展历程，可以让我们清楚地理解到日本独特的改善方式。日本的TQC/TQM不应严谨地被视为一种质量控制活动，随着在企业各个领域上的演进，TQC/TQM已发展成为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具有竞争力及获利能力。

在TQC/TQM中，Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标——即成本与交期。T在TQC/TQM中，意味着“全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。

C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。管理部门在TQC/TQM中所扮演的角色，就是要订定计划来查核对应的成果进展。这是为了改善过程之用，而不是要依据成果来批判过程的不当。

在日本，TQC/TQM中包含下列活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。

2.及时生产方式（JIT）

这是由大野耐一领导，首先由丰田汽车公司发展出来的。及时生产方式(Just lnTime)的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系、以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。JIT生产方式奠基于如下的观念：产距时间(TaktTime，生产一个产品的目标时间)与周期时间(Cycle Time)、一个流(One-PieceFlow)、后拉式生产(PullProduction)、自动化(Autonomation)、U型细胞式生产线及缩短换模时间。要实现理想的及时生产方式、必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。J川T能够急速地大幅度降低成本、使得交期准确，而且增强公司的获利能力。

3.全员生产保全(TPM)

在日本及海外、实施全员生产保全(Total ProductiveMaintenance)的制造业公司正逐日增多。TQM强调总体管理绩效及质量的改进、TPM则着重于设备质量的改进。TPM是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命、以追求设备效率的最大化。

就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5S活动，是现场里另一主要的活动，也可视为TPM的前奏活动。然而在许多实例中.5S是与TPM分开来推行的，而且也收到了不凡的效果。

4.方针展开

虽然“改善活动”的目的是在从事改善，但是若每一位从事改善的人员，缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确领导所有的改善活动、向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。

首先，最高管理部门必须设定长期的方针，再细分为中期方针及年度方针。最高管理部门必须有一个方针展开的计划，往下传达至下一管理层，直至到达现场为止。当方针逐层往下展开至下一阶层时，其方针计划及活动的明确化也随之增加。例如，某一方针叙述为：“为维持竞争力，我们必须降低10%的成本。”也许现场会进一步展开更明确的活动方针。如：提高生产力、降低库存及不合格品改进生产线的结构。

没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善是在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责，就是要设定这个改善的目标。

5.提案建议制度

提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。日本员工经常被鼓励用口头方式与上司谈论他们的提案，然后甚至在交出提案单之前，即能立即付诸实施。管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益。培养、开发具有改善意识及自律化的员工与西方提案建议奖励（金钱形式）制度，形成强烈的对比。

6.小集团活动

天行健咨询精益改善师王老师：小集团活动也是属于“改善活动”的一部分。所谓小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式，自愿性质组成的团队，用以执行特定的工作任务，小集团活动最普遍的形态就是品管圈，其成立的活动宗旨不仅限于品质方面的课题，而且也包含成本，安全，生产力方面的课题，品管圈是一种团队导向的改善活动，在日本品管圈的活动在产品的品质和生产力的改进上，扮演了重要的角色，日本的管理阶层在实现品质改善的活动上扮演了领导的角色，这些方法包含来：建立品质保证体系，提供员工训练，建立方针和方针展开，建立品质，成本和交期的跨部门组织制度成功的品管圈活动表示管理当局在支持这些活动时担任了一个藏镜人的重要角色。

7.改善活动的终极目标

由于改善涉及到所采用的改善活动方式，所以我们必须先知道，在企业的改善活动里，哪一方面是最急切需要改进的，此一问题的答案就是：品质，成本和交期（QCD）的改善活动，品质不仅仅是指完成品或服务的品质，而且也是指完成这些产品或服务所必须的过程的品质，成本是指：设计，生产，销售及服务产品或服务的总体成本，交期是指：将所需产品之数量及时送达顾客手中，当这三项被定义为QCD的条件都能达成时，顾客自然就能满足了，QCD的改善活动在各部门间担任起彼此的沟通桥梁作用，如研究，开发，工程，生产，销售和售后服务，因此，跨部门的合作是必要的，同时也要与供应商和经销商合作，检讨自己公司目前在市场上QCD的地位，和建立改善QCD方针的优先顺序，就是管理高阶层者的责任。