管理要如何管事，领导要如何带人？（下）

按语：一个做过27个项目，做死过21个创业项目的连续创业者，一个在国企、乡镇企业、市委机关、私营企业不断进出的人生折腾者，用自己的独特视角研究创业智慧，通过公众演说传播创业智慧。智鹏在路上。

老板找对人的前提是要识人。人是分三种类型，一种叫自燃体，可以自我激励自我燃烧，第二种叫易燃体，只要被激励就可以燃烧；第三种叫绝燃体，激励对他没用。自燃体最好，易燃体也不差，必须淘汰绝燃体。

企业的员工也有几种类型。第一类人是相信把事情做好，就会得到相应报酬的人，对于这类人，老板就不能伤了他们的心，他们可以付出较长的时间，但是再往后走，可能就会离开你，而且这类人绝不回头；第二类人就是认为我做了多少工作，我就只要求相对应的收入，不求有功，只求无过，不会做超过自己分内的事情；第三种人需要不断地催促提醒才能完成工作，永远是“我已经很辛苦，明天再做吧”，虽然事情能够完成，却也耽误了不少机会；第四种人就是人渣，几乎做不完任何事情，也做不好任何事情。管人当然就是淘汰人渣，激励人才，留住人物。

其实在一个企业里，计较收入但是愿意付出的员工就是好员工了。可怕的是计较收入却不愿意付出的员工。最可怕的是根本不计较收入也不愿意付出的员工，这种像胎神一样的员工还令你没有脾气。公司里有员工非常计较收入，总是唯利是图，对这类员工怎么办？所以就有一位老板去请教大和尚：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他，但他又是很能干的人才，怎么办？”，大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。老板恍然大悟。

对于会发洪水的河道，你只能是建河堤疏通河道，让河水自然流淌。每个人都有利己之心，你需要建立一种激励机制，顺心正气，允许追逐个人利益，但是不得损害他人利益，建立利益分配公平公正的机制。

管理永远是矛盾的，这由老板思维与员工思维的差异性决定的。老板做事业是创业思维，员工是做事挣钱，是打工思维。员工挣得再多，也不会拥有老板的家业，所以越是优秀的人才在一个行业里面浸润久了，成了行家里手，他一创业就成了你最大的竞争对手。

可能你会发现，你给到员工的待遇，已经是行业里面几乎最高的，结果你去做员工的满意度调查，最不满意的仍然是薪酬待遇。原因在于员工对收入的不满足，就像你对自己企业利润的不满足一样，即使再高，他永远也不会满意，因为他总希望收获更多。所以你只能去理解和包容员工对收入的要求，这需要在团队建设上，从精神层面上对员工进行正确的引导。这种已经在收入上很好地给到员工的企业，可能你的文化激励出了问题，团队绩效太低。

所以现在股改的课程开始流行。老板以为一股改，员工就成了股东了，就把人才留住了，就会努力工作了，团队绩效就上去了，这也是一种误解。股改背后的秘密是教育，是思维模式的改变，必须让员工感受到股改本身的意义，必须配合高绩效团队的企业文化落地。如果没有企业文化，愿景、使命、价值观的塑造，股改还不如不改。

有一句话叫上下同欲者胜，就是管事、管人上要让老板与员工产生一致的方向。股改的最终成果是要在企业统一思想、统一目标，达到激励的效果。

管事的根本是找到关键人才，让关键人才去执行大部分基础决策。管人同样如此，需要找到一个关键人才，通过管理一个关键人才达到管理一片人的目的。找到关键人才就会把管事、管人变得简单，管理关键人才就是给他们简单而明确的目标。老板的解放是从找到可靠的关键人才开始的。在未来产品致胜的时代，关键人才更是产品创新的核心。

无论管事管人，目的都是为了企业的绩效，实现企业的成长。快速成长的老板和快速成长的企业，才会让员工有安全感。可以不让员工吃饱，这有助于他们保持奋斗的意志。画饼要员工闻到饼香，不饿肚子才会让他们更健康。我们都希望员工敬业，但需要给员工敬业的理由。他敬业会得到什么结果，这个“业”与员工是什么的关系？你要清晰地告诉并兑现给员工敬业的价值。短期可以让员工为组织利益牺牲物质上的利益，长期看你必须加倍用物质利益回报员工，组织利益才能持续。

管事，就要让员工执行单一的目标；管人，就要找到相关领域的关键人才。

生命的能量在于焦点利众

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