跟着大神学现场改善，TPM TQM——读《改善》笔记
今井正明（Masaaki Imai）——被尊为KAIZEN 改善思想之父；质量管理大师，曾获亚太地区人力资源发展终身成就奖，美国新乡奖专业研究著作奖，印度政府质量管理荣誉院士。
今井正明——被尊为KAIZEN 改善思想之父
今井正明，1930年出生于日本东京，毕业于东京大学，曾与世界著名质量管理专家爱德华戴明博士，TPS 创始人大野耐一以及丰田汽车公司原会长丰田章一郎等共事，并一同研究精益方法和管理技术。他曾作为日本大使代表日本工业报出访欧美国家进行学术交流。
制造业的标杆——丰田制造系统TPS
TPS 创始人大野耐一
《改善》，是另一本由今井正明写的关于现场改善的著作，本书从思想和概括的层面讲解了改善对制造管理的益处，对比了日本与西方的管理思想上的不同：'日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式'。
改善是一种理念，需要从企业文化上建立这种改善的文化，实现循序渐进式的改变，并且激发员工自己的热情，获得员工的认同，而不是只注重带来的“成本”“利润”上的指标。
全书分为7个章节：
- 改善，是一种理念
- 改善，东西方之比较
- 从全面质量控制话改善
- 改善之实战篇
- 改善之管理篇
- 改善，问题解决之道
- 改变企业文化
改善是一种理念，建立改善的文化，并且激发员工自己的热情，获得员工的认同
书中有一些观点，值得借鉴：
- 改善的起点是认清需求，需要认清存在的问题。自负是改善的头号大敌。
- 在全面质量控制中，首要关注的是人的质量，培养高质量的人才永远是质量控制的根本所在；
- 全面质量控制指的是用于改善和解决问题的系统统计方法。它的方法论基础是将质量控制概念应用于统计，这种方法要求尽可能量化有待研究的情况和问题；
- 跨职能管理与政策部署是支撑全面质量控制的两个管件管理理念。
全面质量管理TQM
- 改善也是有局限的，因为它替代不了或者说不能从根本上改变现状。一旦改善的边界价值开始下降，你就应当去挑战创新。高层管理者的工作是在改善和创新之间保持一种平衡，永远不能忘记寻找创新的机会。
- 作为不同层级的管理者，关注创新、改善和维护所耗费时间和精力不同，高层管理者关注更多在创新，中层管理者关注更多在改进，基层管理者关注更多在维护！
不同层级的管理者，关注创新、改善和维护所耗费时间和精力不同
书中讲解了全面生产维护TPM：
全面生产维护侧重硬件，全面质量控制更倾向于软件。
日本设备维护协会这样定义：全面生产维护的目标是用一整套预防性维护覆盖设备的生命周期，将设备有效性最大化。涉及所有部门、所有层次的人员，鼓励人们通过小组活动和自发活动对工厂进行维护。
书中举例了某工厂的全面生产维护，包括如下方面：
- 建立系统，使每个人都能亲自参与到自愿组织的工厂维护活动中来，努力消除造成效率低下的四个主要原因（设备失灵、模型故障、工具安装时间、残次品）；
- 提高维修工人解决问题的技能，进行“零故障”改善活动；
- 改进如工具、模具、工具安装时间、工具设计、残次品及维修等领域的生产与工程能力。
全面生产维护 TPM
该工厂全面生产维护包括7个阶段，工人自愿结成小组参加各个阶段的活动：
- 内务整理，5S活动；
- 找到问题的原因，找到难以清洁的地方，采取必要的应对措施；
- 为清洁和上油制定标准；
- 检查整个系统
- 为自发的检查程序设立标准；
- 使所有物品都摆放有序
- 政策部署
全面生产维护包括7个阶段
书中介绍了改善中用于解决问题的工具
解决问题有两种不同的手段。第一种手段用于有数据可用且通过分析数据就能解决问题的情况，成为分析手段，包括7种统计工具：
- 帕累托图
- 因果图，鱼骨图
- 直方图
- 控制图
- 散点图
- 分层法
- 检查表
帕累托图
鱼骨图
直方图
控制图
散点图
检查表checklist
第二种情况，用于硬数据稀少或数据不可用，使用设计手段，被称为质量控制的7种新工具，在产品质量改进、削减成本、新产品开发以及政策部署等领域被证明十分有效。
- 关系图；
- KJ法，本质上是头脑风暴法
- 树形图，标识各自目标和措施之间的相互关系
- 矩阵图，阐明不同因素之间的关系
- 矩阵数据分析图
- PDPC（过程决策项目图）
- 箭形图，常用于项目评估评审技术，以及关键路径法中；
头脑风暴
树形图
PDPC法
质量管理新老7种工具