《避开错误决策》悉尼·芬克斯坦

神经科学的相关研究显示，大脑的两个功能在我们做决策的时候起到了非常关键的作用，它们分别是“模式识别”和“情感标记”。

“模式识别”是指大脑帮助我们对所接收到的信息进行评估，并对缺失的信息进行补充，最终得出结论，指导我们的行为。

“情感标记”是指我们的大脑会给我们的各种想法打上印记，这些印记会被“模式识别”功能匹配触发后告诉我们应该对其关注还是忽略，并且给我们指明行动方向。

“错误决策的4个陷阱”。

第一个陷阱是误导性经验，这主要和人的“积极情感”有关。

“积极情感”是指如果你之前做的事情都很顺利，当遇到和过去相似的事情时，我们总是对解决问题抱有积极态度，所以会更倾向于借助以往的经验来解决。

这个时候，我们往往会忽视了外界环境的变化。

特别是当过去的经验和当前的情况很相似的时候，你更容易被误导。

第二个陷阱是误导性判断。

与第一种陷阱不同，“误导性判断”是指我们接收信息之前我们的思维就已经早有判断了，而之前的判断和决定与当前的情况也可以联系起来。所以当我们在进行判断的时候，一些带有强烈情感标记的预判会更加吸引我们的注意力。如果真实情况和曾经的经验不同，这些感性的预判往往会破坏我们判断的客观性。

举个生活中的小例子，如果一个人事先做出“我怕狗”的判断，那么就算他知道狗不会对自己造成任何伤害，但看到狗还是会退避三舍。中国有句古话，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”讲的也是同样的道理。

第三个陷阱是不适当的个人利益。

这一点很好理解，很多错误决策都是由于不适当的个人利益导致的。最著名的例子就是2001年安然公司的破产案。当时安然的高层们为了个人利益，通过欺诈行为，卷走了大量钱财，最终导致公司破产。

第四个是陷阱不适当的情感依附。

20世纪80年代中国早期的中国商业史上，有一个非常出名的人物叫做王安。王安电脑曾经是世界上最大的文字处理机生产商。当时创始人王安面临的决策是要不要生产能兼容IBM系统的个人电脑。在当时，两种情感依附决定了他的决策。一是王安本人对自己研发的文字处理机有着深厚的情感，导致他不愿意放弃文字处理机去拥抱新的技术；二是在当时IBM是他的竞争对手，对于IBM的偏见导致了他不愿意支持由IBM开发的产品平台。

这些情感印记最终导致了王安不愿放弃现有业务而去研发个人计算机，也使他与一个伟大的时代擦肩而过。尽管王安知道个人电脑是一个大趋势，但是最终还是没能战胜情感，做出了错误的决策。

以上是我们在做决策时常常陷入的4个决策陷阱。

那么我们如何才能够避开这四个错误的陷阱呢？书中提供了四种具体的防御策略。

一是依靠经验、数据和分析。

这是一种可以从源头降低做错误决策风险的办法。数据真实客观，在决策时更容易纠正我们的情感偏见。

如果是你不熟悉的领域，就聘请这方面的专家，让更多的人参与进来，通过足够多、足够全面的信息和数据，加上理性的分析，就可以得到可靠的判断。

但问题在于，即便有数据支撑，依然不太容易打破情感标记的偏见，在这种情况下，组织一场团队辩论不失为一个好办法。

二是用团队辩论的方法。【克服情感依托】

一个人的视野和思维是有限的，所以需要不同的观点碰撞来全面地看待问题。在辩论中，可以创建不同的角色，让各种角色在辩论中充分表达观点，集思广益，这样更容易做出正确决策。

然而，这种方法也有它的缺陷。当公司的最高决策者具有强大的感召力以及权威的时候，辩论就很难深入的进行。这时，我们就需要设置一个管理角色。

三是设置一个管理角色。管理角色不参与团队辩论，他不是决策的参与者，只是决策的裁决者。

一方面，不参与辩论可以避免个人经验、情感、利益的影响；另一方面，他能够否定辩论得出的错误决策，成为最后一道把关。

你甚至可以把这个角色设置成那些伟大的管理者，比如，乔布斯如果在这个环境下会如何做决策，再看看他有没有遇到类似的情况，再想想自己能从中学到什么。

四是加强决策过程的监控。

最后的一道防线是监控，是指追踪决策的过程。在提出建议之前，参与决策的人要进行细致的思考，确保提出高质量的建议。在决策的过程中，要注意外围信息的变化，及时更新，并且提供给参与决策的人。