疫情之下，快消厂商“排兵布阵”自救指南

虽然疫情还在进行中，但作为快消厂商，当下已开始逐步复工。疫后的2020，快消厂商要关注哪些营销趋势与机会，消费者是否会因为疫情而改变消费行为习惯，基于消费者的变化，如何重点做营销规划，这是快消厂商着重考虑的问题。

基于此，新经销邀请了太古可口可乐潘利华先生，谈谈不同疫情阶段，不同消费需求背景下，快消厂商的重点工作事项部署。

我们基本上可以把疫情期及疫情后划分为四个阶段：

1. 疫情进行期，也就是当下，此时此刻；

2. 疫情减缓期，疫情拐点之后，封城、封路、封店逐步取消；

3. 疫情结束期，社会基本解禁了，疫情消失；

4. 正常经营期，人们生活步入常规状态。

这四个阶段，没有准确的时间，主要是看整体疫情发展态势，存在一些不确定性。但大体的阶段是这样，对于不同阶段，厂商的工作重点需要做一些调整，具体如下：

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疫情进行期

目前的局势不太乐观，国家对疫情的管控也是越来越严格，但只要在社会上生存、生活，消费者还是得消费，现在是疫情高发期，大部分消费者都宅在家里，已经从最初的非常焦虑，每天到处抓信息，每天关注哪里增长，到现在心态慢慢平复下来。

从焦虑到平复，消费者的心理发生了变化，需求也发生了变化。尤其是封城、封路、封区后，大多数人没什么准备，这时候的消费需求是刚需产品，比如米面粮油蔬菜水果之类，典型的快消品方便面被抢光。

满足刚需后被困在家，这时就有了休闲需求，尤其是休闲食品，比如啤酒饮料零食等。消费的途径，主要是以线上到家，和KA大卖场为主。

由于企业还没完全复工，暂时只能在家办公，此时，最起码要做的是通过电话慰问客户。远程能帮上忙，主动帮助客户解决问题。所谓患难见真情，如果条件允许的话，甚至可以考虑为客户邮寄口罩。

线上业务井喷，在春节前这是企业没有料想的，可能过去厂商与这些O2O平台，只是简单的供货合作，但现在要主动接触。虽然线上业务井喷是暂时的，但是这轮疫情的出现，让部分消费者养成了习惯，即使后期疫情结束，线上到家业务量减少，但仍是厂商重点关注的业务。

针对线上业务干什么？作为管理者主动接触，建立关系，适当做部分费用投放（比如首页banner，坑位等），增加品牌产品露出，而不是直接打促销。趁着工作不饱和，先踏入这块业务里，慢慢摸索经验，看看门道。

另外，团队管理方面，要让员工保持战斗状态，即使是在家办公。早开会晚汇报制度，同时安排一些学习，平时忙着做业务，也没时间。提升他们的规划能力、逻辑思维能力。

比如上周我安排分公司撰写年度市场规划，通过抽签的形式直接向我汇报；本周安排了地方办事处经理做包装策略发展规划，谈谈个人的想法。这些方式对管理者来说，也可以听听下面人的想法，博采众长。

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疫情减缓期

当封城、封路、封区取消后，社会秩序慢慢恢复，消费者可以走出去了，但相对而言，还是不怎么放心，心理还是比较脆弱，就像经过一场灾难后，觉得未来还是不明朗。此时，消费者的消费主要还是家庭和个人消费为主，不太倾向聚餐。复工后，主要的还是以外卖消费为主。

此时，消费者的关注点还是在健康、卫生上，建议厂商在这个阶段的品牌传播放在关心消费者上，哪怕一句温暖的话，“春暖花开.....”。同时，注意是宣传品牌，而不是产品，将品牌种进他的心里。

此时，企业也开始正常进入运转，一线业代第一时间要去拜访门店，在送上关怀的同时，核心是去解决问题，比如大货龄产品的处理，调换货等，另外，之前设立的销售目标考核机制，现在要做一些调整。充分站在门店的角度考虑问题，能不能降低考核指标，应付的奖励做适当的打折。

从关心售点的角度出发，千万不要认为门店营业了，就赶紧去做销售，去压货。一线业务首要的任务是帮助客户解决问题，可能货架比较凌乱，帮助客户摆放陈列，尽快把门店恢复到正常状态。

另外，随着越来越多企业的返工，中餐的外卖消费以及团餐消费将会出现井喷，尤其写字楼/办公集群地。部分品类的快消厂商（牛奶/饮料），可以考虑与其合作，增加销售机会。

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疫情结束期

疫情过去了，每天确诊人数为0了。这时候会有一波阶段性的报复性消费，尤其是社交性餐饮门店（火锅店/烧烤），以及城市综合体，生意将会爆发。

这时快消厂商需要做什么呢，站在零售门店角度考虑，他们会碰到3个问题：

第一，现金流紧缺。之前储备的资金都用于人员开支了。疫情发生能坚持到现在，现金流肯定不多。建议厂商做账期支持，谁有账期，此时门店老板越会感恩。当然，不是碰到一个门店就支持。在这之前，厂商要有一套信用评估体系，根据过往的合作情况，划分账期支持等级，对应账期时间和额度。

第二，高频小单位配送，无论是餐饮门店，还是流通超市都有很多的货要进，但不可能一次囤很多货。所以要做到更高频率，更小单位的送货。

第三，生意好，自然面临员工紧缺。快消厂商可以适当考虑人员上的支持，比如大超市提供促销员、理货员支持，餐饮门店提供促销员支持。

零售门店面临的棘手问题，就是快消厂商在规划费用投放上的着重点，帮助零售门店解决困难问题，自然厂商的销量和客情，也不用愁了。

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正常经营期

回归到正常消费状态下，企业的生产线开始满负荷运转，前端的销售也在一路飙升，此时对企业自身来说，人手是不够的。但从企业经营角度来说，也不太可能立马增加很多人手。

这时作为销售管理者，你要把客户按照不同的标准分成不同的层级来管理，建立客户分层体系，关注头部客户。不同层级用不同的方法不同的资源，进行经营管理。这样的资源使用效率才是最大的，客户的产出效率也是最高的。

当生意好的时候，不能手忙脚乱，不能所有客户都兼顾，企业的资源是有限的，员工的精力也是有限的，要将有限的资源投入到头部客户中，让资源的产出最大化。

各位不用担心消费，整体而言，消费不会差到哪里去，我们回顾非典时期，当时生意非常惨淡，但非典过后，全国的零售业态出现了高速增长。

中国14亿人口，生意非常大，生意一定有的做。现在是关键时期，每个企业都要想尽一切办法，撑下去。同时，也要做好充足的准备，保持战斗。

以上是每个阶段的消费需求和消费行为的变化，以及对应的厂商重点工作事项和生意机会。坦率地说，虽然我们目前仍然处在第一阶段，但现在我们就应该积极开始筹备和部署规划第二三四阶段的工作内容。

越是在困难时期，越是考验每位快消厂商管理者的排兵布阵、调兵遣将的能力！

作者简介：潘利华，太古可口可乐销售运作经理，得到大学第零期学生。15年以上的可口可乐销售管理经验，熟悉快消品市场布局，策略制定，团队管理。善于市场洞察，善于团队激励。

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