国内知名快消品经销商，年销25亿，15家分公司，他说不转型就没有出路
作者 I 新经销资深FMCG分析师 袁来
中山万荣营销有限公司，成立于1992年，旗下15家分公司，2017年销售额25亿元，覆盖线下终端网点数达24000余家，代理宝洁等40余个品牌，其中包括海飞丝，潘婷，飘柔，沙宣，吉列，SK II，护舒宝，帮宝适，舒肤佳沐浴露，玉兰油，汰渍，碧浪等。
近日，新经销独家专访了中山万荣营销有限公司董事长杨溯，看这位有着近30年经销生意的快消人，在万荣的成长过程中做了哪些举措助力其发展，在面对快消品分销渠道的数字化变革中，万荣又是如何思考的。
助力万荣发展的三大关键举措
01 成立不到2年，平均1年开2家分公司
1992年11月万荣在中山市成立，1年半之后，万荣便在番禺成立分公司，接着珠海、斗门、深圳分公司相继设立，到2004年，万荣成立了15家分公司，一跃成为宝洁全国第一大经销商，2007年万荣跃居宝洁亚洲第一大经销商，全球第四大经销商，覆盖15000家客户。杨溯告诉《新经销》， 万荣开拓区域市场跟其他经销商不同，过往经销商在开疆拓土时，通常是“自由发挥”，一个城市就是一个独立的市场。而在当时，万荣采用“连锁”概念去复制市场。
杨溯回忆说，当万荣在中山建立起一个相对成熟且稳定的商业模型之后，快速复制，统一的运营模式，设定标准化的服务质量、管理流程、信息系统之后，继而开拓周边城市。
为了推进这一模式，万荣采取以总部为管理核心，分公司为业务执行的形式，确保市场顺利推进和落地。除了复制业务模式之外，在落地的业务执行中，万荣也实践出了一套经过验证、行之有效的拜访流程，万荣内部称之为天龙八部。
02 宝洁每月下发200个促销活动，万荣只做30个
在2000年左右，市场部对于国内诸多的品牌商、经销商来说，或许还只是一个概念或者一个名词，但市场部已经成为万荣的核心组织板块。杨溯告诉《新经销》，上游的品牌商，宝洁公司每月都会设计超过200个促销活动，在这种情况下，如果每一家分公司或者销售团队执行这200个促销活动，其效果势必会大打折扣。
万荣成立市场部的目的，是将这200个促销活动当做资源来管理，将这些促销背后的资源做整合，根据区域市场的实际需要进行组合，确立一套符合市场执行的促销形式。最后，市场部将宝洁给予的200个促销活动，精简成30个。通过这样的形式，销售人员在日常执行促销过程中，效率会大大提升。
或许，在经销商的意识里，市场部是做策划的、做研究的、做分析的，从未设想过自己的商贸公司要成立市场部。底层的意识里，经销商从未将品牌商规划的促销活动作为一种资源来看待，不仅不当资源拥抱支持，甚至对厂家下发的促销嗤之以鼻，认为在耽误业务人员的时间和精力。在《新经销》看来，万荣的市场部，事实上是一个促销供需的“融合器”，将上游品牌商供应的诸多促销活动，看做一个“资源池”，市场部在资源池中筛选整合，结合万荣本地市场的实际需求，设计出一套行之有效促销活动，推动产品在本地市场的动销。
03 成立第三方物流，将成本中心转为利润中心
随着万荣市场不断扩大，体量逐步上升，在2008年到2010年期间，万荣开始升级内部的仓储，率先运用高空立体货架。3年后，万荣大胆创新，将仓储部门独立，成立第三方物流公司，独立核算，除了自有业务之外，向社会开放，将过去的成本转为了利润中心。杨溯告诉《新经销》，过去仓储部门隶属于一线业务部门，有隶属关系，故而仓储部很难有所突破，成长也受限于业务需求。
因为本身业务需求存在着不确定性，所以两个部门存在着矛盾，当业务需求出现时，往往仓储部门的能力跟不上；当仓储部门超前发展时，又发现业务的需求根不上仓储的能力，同时仓储部门的成本又在增加。基于这样的矛盾，万荣在2013年将仓储部门独立出去，成立了第三方物流公司，仓储面积达33000㎡。
以上三大关键性地举措，帮助了万荣高速成长，成为快消商贸巨头。或许居安思危，是每个老板做生意的特质。杨溯告诉《新经销》，2014年，万荣开始新一轮的升级，引入淞幸百年服务商，全面推进数字化经营理念。目前万荣的24000家网点，其中60%的网点来自平台自主下单，40%通过业务员协助下单。
转型数字化经营，让业务员成为数据分析员
什么叫数字化经营，可能从字面意思理解，就是经营数据搬到了电脑上、网络上，然后随时查阅，想看就看……，我想这是大多数人的看法。关于这一点，杨溯告诉《新经销》，过去万荣也是一样，貌似什么数据都有，但这仅仅是一串可随时调出来的数字而已，如何阅读数据，如何通过数据去发现问题，这些动作很少。
什么叫数字化经营？如果成功的数字化经营有判断标准的话，我想是这一句：看你的业务员是不是数据分析员！
杨溯告诉《新经销》，过去万荣业务员可能非常“恨”数据报表，因为这些报表相当于一张考试卷，考核业务员的业绩指标，达成率、拜访率、销量目标、促销费比等等，过去这些报表往往掌握在部门主管手里，作为检查业务员工作的考核工具。而如今这些报表摇身一变，成为业务员手中的沟通工具，成为业务员说服老板下单的工具。因为工具里包括他所属门店的历史销量、分销陈列、促销活动，业务人员会基于这些数据来给门店做诊断分析，以前数据对于业务员来说是考试卷，如今是一个计算器。这是万荣在数字化转型过程中最大的变化。
同时，在组织的职能上也发生了变化，过去总部的职能更多的是管理，监管，督促分公司和一线业务执行，而如今总部的职能也发生了变化，更多的工作是赋能。建立分析模型或者数据透视模型，更高效地发现问题，设立规范化、统一化的商品、网点、业务组织运营标准，帮助分公司更好地做业务经营决策。通过一系列措施，分公司比总部更加了解自己的生意。
如果说数字化地经营解决了企业内部降本增效的问题，提高了企业经营的软实力，那么面临全行业的分销变革，万荣又是如何应对的呢？
如何应对全国化、本地化B2B平台的冲击？
在广州，除了阿里零售通、京东新通路这样全国化的B2B平台之外，还有本地化B2B平台，以1号生活、掌上快销为代表的地头蛇，面对诸多劲敌，杨溯直言不讳地告诉《新经销》，如果不转型，经销商没有未来。无论是B2B平台还是经销商，本质上是在做供应链效率，围绕着产品和渠道，通过服务的方式把产品和渠道连接起来，最终形成交易。这是万荣包括所有经销商的主要模式，也是唯一模式。事实上，面对B2B平台的侵略，经销商是没有任何优势的，因为供应链效率的背后是资本，经销商背后没有热钱、没有风投。
杨溯认为，经销商未来的转型，包括万荣自身的未来转型，要走向营销效率，营销效率的背后是“精准悦益”。杨溯告诉《新经销》，万荣过去在区域市场经营20多年，与网点老板积淀了深厚的信任关系，这是丰厚的资产。未来万荣将与这些网点建立除了交易关系之外更为紧密的社交关系。营销效率的背后，万荣本身不再是一个某个品类的供应商，而是一个平台，联合网点小店老板，将适合的商品精准触达到对应的目标消费者。不仅将商品提供给小店，还要帮小店引流，帮小店把商品卖出去。
在杨溯看来，目前主流的B2B平台仍然是供应链效率，这种生意的逻辑是规范化、标准化以及模式化，但营销效率，更加追求社交关系，以社群为纽带，以商品为依托，以渠道为入口，将合适的商品销售给合适的人，这里的商品不再是单一万荣代理的商品，而是社群内消费者需要的商品。
写到最后
1、关于经销商转型。杨溯告诉《新经销》，B2B来袭，经销商在当前的存量市场有生存空间，但如果继续续沿着供应链效率经营，已经没有了发展空间，经销商必须转型，否则就没有出路。
很多人读到这里总想看到：怎么转型，转型的路是什么。但事实上，企业经营不是做试卷，做选择题或数学题，有标准答案，有是非对错，但转型没有。如果一味地追求标准答案，那很可能你没有认真思考过，虽然日子难过，但还能过，危机还没有让你到不得不转的地步。杨溯告诉《新经销》，转型的路没有一刀切，市场是多样化的。在快消品分销领域，我们通常说的某个经销模式，是基于华南或者广东，可能是一个平均值的描述，不是市场的原貌，事实上，具体到每一个城市里，其中的商业业态差异都非常大，并没有所谓的统一的标准的经营方式。
2、关于统仓统配。统仓统配是近年来经销商转型的热词，但万荣在13年就开始统仓统配。在当时，或许统仓统配的概念还没有出现，对于当时的万荣，出发点很简单：自身业务部门与仓配部门，存在着供需矛盾，无法做到有效的平衡，索性独立出去，从“上下级关系”转变为“平等合作关系”，各自发展，仓配部门找到了自己的经营路径。很多经销商谈仓配，往往“动机不纯”，不看过程，只看到仓配能盈利的结果，最终丢了西瓜，捡了芝麻。仓配还没有摸索成功，主营的代理生意已经完全放弃了。