陈凯和阳光城之间，终于多了一个“前”字
陈凯和阳光城的藕断丝连，现在终于要彻底分手了。（奇怪，我为什么要说“终于”？）
去年此时，陈凯出走阳光城的猜测正甚嚣尘上。以阳光城的一则“不，他没走，只是总裁变为联席董事长”的公告，暂且稳住了回家过年前“没事找事”的媒体躁动的心。然而，流言——辟谣——坐实——公布，这个房企高管变身前的标准四段式（当然了，仅限明星式高管），自然也适用于阳光城的传奇缔造者陈凯。羊年的最后一个月，陈凯正式出走阳光城的消息已经小范围坐实，笔者作为小范围观众之一，拭目等待，总算等来了陈凯的新抬头——菩悦资产创始人兼CEO。
然而这两天比新抬头更加霸屏的，是陈凯在地产研习社上海场的演讲，可谓干货多多，情怀满满。以下为部分演讲视频，你们来感受下：
——————————————————————（视频位置）
陈凯427演讲金句大放送
精选城市，对房企对个人投资都是如此。我跟我所有的朋友讲，选择工作的地点，选择跟谁在一起，是非常非常重要的，你要鼓励孩子，要奋斗要进取，就应该去房价贵的地方。
我觉得在细分市场，比方说三四线城市，还是大有可为。一线城市市场容量是1万亿左右，二线是1.8万亿，三四线有3.2万亿，大家都去那个1万亿市场争得你死我活，丢掉了1.8万亿、3.2万亿的市场，我认为这个是有问题的。
如果现在我还是CEO，我不会这个时候在上海、苏州、南京抢地。中国有那么多的省会城市，我们可以进去。三四线城市，不是不可以做，关键是你这个项目在你这个区域，有没有做到差异化。比如说定价，比如说产品，比如说服务。
职业经理人，别把行情当能力！现在职业经理人的工资涨得特别高，这个也有问题，未来应该是核心岗位的人才能拿到高的薪资，因为现在企业不怎么挣钱，利润率越来越低。
过去二十年，地产商扮演了所有的角色，现在开始地产行业将细分为四类企业，投资商、开发商、运营商和服务商。四大块都可以大发展。
投资、开发、运营、服务、，唯有开发还没能做到共享。共享定位、共享研发、共享建筑标准或者是总包施工、共享材料供应、共享销售渠道等等，我觉得如果这些事我们能打通。未来可能会因为有这么一个共享平台，降低成本获取更好的资源。
（来阳光城）我的挑战是什么？最大的挑战，大概是花了六个月的时间，让授权变得很清晰，做了一张很大的授权表。 如果你格局不行，又什么都要管，你请一个很贵的职业经理人，然后你又把他管死，完全是浪费，有什么用呢？
我觉得自己对阳光城最大的贡献，并不是三年十倍，而是我们给这个团队带来很阳光的文化。我们刚刚去的时候，在2012年，全国名校召了两个学生，花了四、五十万。可是到2013年的时候，就有50个大学生进来，现在他很容易招到人，就是因为它有好的文化。
阳光城的“陈凯时代”
阳光城1995年成立。2012年2月，陈凯加入，出任阳光城集团总裁。随后吸纳来自万科、华润、龙湖、中海等一线房企的资深经理人出任集团各中心及各区域总经理等职位。这个精英团队在短短两年内实现业绩翻10倍，市值翻3倍，使阳光城成为房地产企业品牌成长第一名。
2013年陈凯倡导下的阳光城发展战略的关键词是“三个圈”，即大福建圈、长三角圈、大西北圈，和“一带多点”，侧重沿海经济带的一二线城市，但不放弃有潜力的三四线城市。2014年又提出 “五步走”战略，即“高周转+低成本”的运营策略、“丰富产品线+精选城市”的定位策略、“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略、“股+债”的多元融资策略、“信息对称+评价到位”的管理策略；同时，在阳光城集团内部倡导“简单透明、结果导向、同甘共苦”的企业文化。
首先非常有必要详细了解和学习陈氏“高周转+低成本”的运营策略。全国排名前列、奉行高周转策略的地产公司，通常要求项目拿地9个月左右开盘销售。而阳光城厦门某项目仅用6个月13天从拿地到蓄客开盘，而且首次开盘当天就售罄所推房源。根据高周转的运营策略，阳光城开发项目的首次开盘平均时间在拿地后的7个月，最晚不会超过10个月。同时通过多元融资降低资金成本、提高土地利用率，规模从从采购等手段降低成本。不囤地，项目储备以满足两到三年开工需要为尺度。截至2013年11月，阳光城的土地储备约为600万方，2013年销售面积约150万方。按60%的复合增长率计算，该储备仅满足将来两年的开工需要。
团队建设上，阳光城快速延揽了大批来自龙湖、中海、万科、华润等名企的“八国联军”精英人才（如年前刚确认离职创业的分管营销的副总裁王锋，就来自龙湖），打造出一支从拿地到设计、成本、工程、营销、财务的系统性运营专业团队。为招揽最优秀人才，设置充分的激励体系，其中包括股份所有权的激励。
那么成果如何？
在销售额方面，阳光城的年销售额三年增长10倍，领跑闽系百亿军团：2011年23亿，2012年100亿元；2013年220.2亿元，2014年230.7亿元。
净利润也是连年增长。2012年同比增长78.85%，2013年同比增长16.6%。2014年，在全行业市场趋冷的压力下，阳光城虽没有为追求销售业绩而采取大规模“降价出货”动作，却也通过合理的市场售价实现快速销售和资金回笼。根据CRIC数据统计，2014年度阳光城每平米销售均价13123元，相比2013全年均价11800元增长了12.5%。这既保障了阳光城2014年较高的利润水平，又将保证后续利润结转。
在战略布局上，“2+X”的全新区域布局也是阳光城这几年内“调结构”的一项重要成果，并逐步成为其“稳增长、保利润”的巨大推手和保障。所谓“2+X”，2是指大福建、长三角两大区域，X是指多个潜力城市。大福建和长三角区域，既是经济潜力大、市场风险低、相对安全的城市板块，又符合国家政策利好方向。阳光城在这两大区域的进一步战略纵深，将为企业后续发展提供巨大的成长空间。
阳光城的陈凯时代，最具代表意义的是2013年。阳光城在这一年强势出击，总部迁至上海，在上海自贸区、迪士尼等板块拿了13块地。同时进入太原、杭州、苏州、石狮等8个新城市展开布局。凭借良好的发展势头和精细化耕作，依靠高效运营和管理能力，阳光城实现年度销售业绩220亿元、年度销售面积186.2万方，大跨步迈入房企TOP30阵营。
看看2013年前后阳光城的股价走势：
依托“高周转、高成长”、“区域聚焦、深耕细作”，阳光城被冠以“小保利”、“小龙湖”的称号，2012年以来，公司股价从年初每股5.67元稳定上行，最高达21.38元，市值从2011年底的34亿元上涨至2014年的87亿元，成为沪深两市最具成长性股票。
阳光城的“后陈凯时代”
2015年全年可称是阳光城的“后陈凯时代”。辞总裁、任联席董事长的陈凯，主要职责在于由“奔跑”变为“转型创新”，探索职业经理人合伙制模式，以及负责阳光城集团未来跨界转型、并购整合、延伸拓展产业链等相关业务，帮助阳光城二次转型探索新路径。继任总裁的张海民则全面负责阳光城公司业务。
看得出，阳光城在2015年的创新动作卓有成效。金融创新方面，就引入了中国民营资本中的最强大鳄——中民投，且与平安信托启动战略合作。教育产业的延伸上，阳光城福州公司和史蒂芬森国际幼儿园于2015年5月24日正式建立战略合作伙伴关系，并在阳光城·金融街官邸项目首先建立战略联盟实验区。
陈凯履历
1969年11月生人；
1995年7月毕业于浙江大学建筑系，取得工程硕士学位；
大学毕业到2008年2月，陈凯在华润待了13年之久，期间担任华润置地执行董事兼武汉公司董事总经理、上海公司董事总经理等职务；
2008年3月，加盟龙湖地产，任运营及投资发展部总经理，后升任执行董事，见证了龙湖由一个二线房企，快速发展成为一个布局全国的综合开发商的历程；
2011年在郭广昌的力邀下加入复星地产，出任公司总裁，统领地产开发。短短半年即结束了复星之旅；
2012年3月1日，阳光城发布正式公告称，聘任陈凯为新任公司总裁。