【33讲】领导如何通过教练的方式来培养团队？
导读：
上期带大家分享的是《呼唤领导力的回归》（
点击查看上期内容），也给大家建议了三种方法，一是降低员工的需求层次，less is more；二是激发员工的愿景力，共同愿景本来就是领导力；三是提高团队成长反馈的频度，这是领导者要养成的行为习惯。
这期给大家分享的是“领导如何通过教练的方式来培养团队”。
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当管理这样的团队，作为一名领导者，管理的意义就远不止“管理”这么简单了。
我们还需要“培养”团队，与员工共同成长——不仅要学会施展自己的工作能力，还应为团队成长和产出结果负责，同时也让每一个成员都为组织带来不同寻常的价值。
那么在这种情况下，更多时候，管理者需要扮演的是“教练”的角色。它是管理人员必备的三种核心角色的其中之一，另外两个是“球员”和“裁判”，每个角色对应着不同的职责，发挥着不同的功能和作用。这些角色缺一不可，否则，就不是一个合格的领导者。
不过今天，我们先不聊另外两个身份，主要聊一聊如何做好一个“教练”？
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教练式管理：重点在于培养人
教练式管理是一门新的管理技术，更多是激励员工，让他们发挥创造性，管理的重点在“培养人”而不在“处理事”。
被称为世界第一的通用前CEO杰克·韦尔奇说，在未成为主管之前，全力以赴让自己成长；成为主管之后，全力以赴帮助他人成长。讲的就是管理者的教练角色。
具体来说，就是以管理技术反应员工的心态，激发员工潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造工作成果。
这种教练型管理模式的好处是：能让员工看到自身的盲点和潜力，也能让他们认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。是一种把个人目标和组织目标结合在一起的领导策略。
同时，这种教练式管理方法还能启发员工的学习能力、创新能力和沟通能力，非常适用于某些学习型组织。当团队中每个人的能力和素质得以提升的时候，企业的整体人力资本以及财务资本自然会加倍增值。
那么回到刚才的问题，“领导者如何当好教练的身份？”。
作为教练，一定是“教”下属怎样把事情做对、做好，而非“替代”下属做事。
特别是在企业倡导学习型组织的今天，积极向上的员工越来越多，企业也就越来越需要教练型领导。
一个不会对员工施教的管理人员，一个不会主动引导员工成长的管理人员，是不适合进入管理岗位的。
所以作为企业的管理人员，他必须是合格的教练，承担起“传道授业解惑”的重任。在知识经济时代的今天，这尤为重要。
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教练式管理：能弥补传统管理哪些缺陷？
传统管理，不适用于管理知识型精英员工和新时代觉醒员工，因为它具有以下缺陷：
（1）等级文化的管理风格（上下级关系是不平等的），等级森严，不利于追求平等、协同的知识型员工的特长发挥；
（2）领导者往往是一切活动的中心，通过发布指示或指挥来管理人员，行为方式独断专行，让组织失去了快速适应市场的灵活性和主动性；
（3）难以打破阶层信任。领导者与下属之间有一段彼此都感觉得到的距离，信任问题经常成为团队成员努力工作的障碍；
（4）通常只有领导者感到在为团队/部门工作承担责任，难以让全员参与，共同承担责任。
相比之下，教练型管理恰恰能很好地弥补这些缺陷：
一是教练式的管理要求团队成员共同负责、共同决策和共享信息，这就意味着团队的管理者必须放弃“控制”手段，转为采取“鼓励”员工的方式，并且适时授予他们一些（先前被公司或领导者严加控制的）权力，这就有利于发挥他们的专长，同时增加归属感；
二是这种模式会促使团队成员乐于承担义务和自我管理，改变他们总想“依靠领导”的想法，让他们自己找解决方法，这样成员的成就感、参与度都得到空前提高。阿米巴小团队的经营市场模式，就是这种激活了个体创造性的模式，让人人都自我管理；
三是教练型领导者是团队的协调者，会不断地考虑、不时地提醒大家相互之间的依赖性，通过反复沟通消除信任危机，很容易营造积极向上的团队氛围。
总之，在应用教练技术的企业里，整体效益和集体责任感更好，组织更有竞争力，更有方向感和激情。
下面我给大家介绍一下教练式的管理方法我们如何去操作。
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第一步：告诉他应该做什么？
换句话说，就是准备一套规范化、标准化的职位说明书，主要说清楚以下内容：岗位的基本情况、工作内容、权责和任职条件。
大多数公司的职位说明书都对工作内容的描述模糊不清，员工拿到职位说明书后压根不知道该做什么，非常迷茫。
其实，一份好的职位描述，就是一个很好的管理工作。
如何做好这一步，给大家四个建议：
（1）没有人教导，任何一位新人拿着岗位说明书都知道做什么；
（2）在职位说明书里面将形容词数字化；
（3）职位说明书不是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细，要把工作任务事项化，要具有可操作性；
（4）在编写职位说明书的过程中，采取头脑风暴法，让大家畅所欲言，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样才可以做到全面、详细。
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第二步：告诉他做好的标准是什么？
在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？
不仅让他知道做什么，而且知道会得到什么样的结果。在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。
这里可以借鉴绩效管理的smart原则进行管理。即具体的、可量化的、可接受的、相关的和有限制的等5个方面进行描述。员工一看就明白自己的工作应该完成的数量、做到什么程度。
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第三步：训练他怎样才能做好？
企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。
在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。
必要时，领导可以自己操作一遍，做给他看。
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第四步：放手让他去做
经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升。
不过往往他们在刚开始独立工作的时候，会出现很多错误，这时我们就应当适当的控制和纠正：
如果是态度类的错误，就采用惩罚（针对过去）和教育（针对未来）的方式；
如果是能力类错误，就采用主管自己承担责任和训练的方式；
如果是创新类的错误，就采用鼓励和控制的方式。
控制总是围绕着教练技术而被提及，其实两者并不矛盾，信任和控制是两个管理动作，控制是为了防范大的错误发生。
所以，在我们放手让下属去做的时候，必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。
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第五步：反复教练，直到你可以离场
让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位，达到“你不在场时，他也完全知道做什么，做好的标准是什么，以及会得到什么结果”的标准。
这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。
而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。
值得注意的是，在初期进教练管理时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。
所以我们说，教练的过程就是训练的过程，即工作就是训练的过程。员工能晋升能进阶，晋升，就是工作能力的迭代和进步。
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第六步：离场之后，你可以去做更应该做的事情
经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应该做的事情：
（1）接受新的任务，得到新的锻炼；
（2）提升边际能力（现工作之外的能力，也就是说我们现在所说的斜杠的能力）；
（3）思考；
（4）学习；
（5）改善。
这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。
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第七步：让他也学会“教练管理模式”，重复1－7步骤
你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会真正的“教练管理”，而不是只说不练，需要完全掌握这七步教练模式。
只有完成了这最后一步，才会形成新的管理循环。
只有下属学会了管理，能力提升了，你才有更进一步的发展空间。我们就能教练一个团队出来。
所以当年，国务院副总理陈云讲，毛主席培养了一代人。这就为建立一个新中国培养了一个领导集团。
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写在最后
教练管理的本质就是引导下属愿意做，指导下属如何做，训练下属怎么做，最终让下属有能力做。
它的最大价值在于：不是通过货币资本的投入，而是通过有效对话让管理创造价值，增加利润。
所以，有专家讲，一切的管理问题都可以通过沟通来解决，说的就是这个管理者教练技术的核心。
总之，做一个管理者，要明白自己的职责是带领一群人，与他们共同去完成组织目标。就是要激励大家去做。
管理者如能定位好自己的教练角色，让下属更有能力自主工作，经营业绩自然就会更上一个台阶。作为管理者自己，管理能力同样也会更上一层楼。
我们相信，管理者从优秀到卓越，教练技术可以给你助力。
© THE END
来源丨《教练下属的方法》课程