合伙人分配：“动态股份制”是怎样做到的？
管理，素来被视为中国律所进阶发展的大课题：不同于企业，律所是人合组织，传统律师往往是集客户开拓、业务承揽、业务办理于一身的“个体户”，也因此，律师认同度不高、团队协作能力弱往往是律所进一步发展的最大“拦路虎”。
要解决管理难题，合伙人制度设计往往是重中之重。这方面，由于中国律师行业的后发性，地处沿海发达地区的律所往往更容易出现创新范例。
但也不乏特例，譬如湖南天地人律师事务所——当主任翟玉华和管委会在2009年拍板引入“动态股份制”时，他们也许没有想过，这家地处三湘、最早可以追溯到1993年的老牌律所，会在多年以后因为独具特色的合伙人制度，而为业内所称道。
简单归纳一下天地人的成功经验，其实不过三点：“天时”“地利”“人和”。
充满生命力的“动态股份制”
在合伙人的层级设置上，目前律师行业的普遍做法是，根据持股/分红与否分为非权益合伙人、权益合伙人两级，或者根据资历、创收能力等分为初级合伙人、高级合伙人。通常，权益合伙人的股份不会随业务量增减有过大变化。
天地人则不一样，采用的是一套开放、动态、竞争的“动态股份制”合伙人股份机制。这套机制下，全体合伙人均能参与持股，合伙人股份亦会进行动态调整，能力越强、收益越高。退休后，合伙人会一次性领取退休金并退伙，以此实现新老交替与基业长青。
全体合伙人均能参与持股，指的是所有等级的合伙人均可以参与律所实际出资。换句话说，只要是天地人的合伙人，就能根据其业绩表现和律所贡献获得一个出资比例，从而成为律所的“股东”。在很多律所，初级合伙人/非权益合伙人并没有实际参与律所出资，归属感和“主人翁”意识也就不那么强，但在天地人，所有合伙人都是律所的建设者——这大大提升了合伙人层面的凝聚力和积极性。
“在分配方面，天地人的合伙人收入包括了业务费提成、业务收入提成、积分报酬以及红利等多个模块，考虑了业务协作、业务办理、参与管理、出资分红等多个要素。”常年负责所内财务管理的管委会委员熊屹介绍道，“天地人没有固定的提成比例，而是根据每年合伙人的创收情况，扣除当年度的运转成本、税收、合伙人退休金以及发展基金等之后，再进行分配。由于天地人购置了自有房产，因此收入方面还有一块出资分红，分红金额不超过办公场地租金市值的一定比例。”
动态调整，指的是天地人会在固定周期内考核合伙人的参股能力并动态调整。目前天地人将合伙人分为9级，每两年考评一次，根据绩效分表现来决定合伙人等级升降。为了让年轻律师的上升通道更顺畅，鼓励有潜力的年轻合伙人脱颖而出，升级最多可以一次升2级，而降级只能逐级下降。同时，绩效分中合伙人创收权重接近90%，创收因素比重大大高于资历因素，结合股份的动态调整，带来了不论资排辈的工作氛围，也给那些能力出众但资历不足的年轻人更多机会。此外，业绩分也囊括了管理参与度、为律所提供的公共服务、执业年限等其他要素，以对合伙人进行更科学全面的评估。
这种“动态”，在外人看来可能会牵扯出一个问题：大家的股份利益都在一个盘子里，新人进来，老人的股份/利益就会被“稀释”，这该如何解决。
在翟玉华看来，这种想法有些僵化。
“最早我们创收还不高时，只能从中划出100万作为股份，去年我们创收近2亿，股份价值也随之增长到了数千万。”翟玉华表示，“合伙人关心的其实并非股份有没有增加，而是绝对收入有没有提升。因此，做大收入池，提升大家的收益，这才是最核心的。”
近30年的管理生涯，足够让翟玉华积累许多关于律所管理的思考、实践。在他看来，动态股份制，本质上解决了人的积极性和应得利益之间的平衡问题：人才是创造财富的关键，需要用合理的利益安排去激发其积极性，有了积极性就又能创造出更多利益，形成正向循环。而人的能力、贡献乃至工作状态，自始至终都是一个变化的过程，如果用一个固定股份去评估、对应，显然并不符合先进生产力的发展要求。“脚到哪儿，鞋子就要到哪儿，这才符合事物的发展规律。”他打了个比喻。
应用至今，“动态股份制”表现出了相当强的生命力。从2009年确立起，细节多有调整演变，但最核心的东西——对有能力的合伙人的激励，则在过去十余年里一以贯之，这给天地人带来了可观的管理与发展成效：
一方面，动态股份制降低了年轻人晋升合伙人的门槛，很大程度强化了天地人对内外部人才的吸引力。截至2009年，天地人所内总人数在100出头，但自2009年开始，每年天地人都会新增几十名律师——这其中固然有行业大背景的因素，但前后变化之大，也足以证明这一制度体系的成功。
另一方面，良好运转的合伙人体系也为律所发展提供了充足的资金保障。天地人是国内少有的购买了自己场地的律所，早在2003年就由合伙人共同负担购买了文化大厦2000平米的办公场地——而律所自购房产的趋势大概在10年之后才开始兴起。采用“动态股份制”后，律所发展显著加快，2013年起，律所又在楷林国际先后购买了总共三层半，超过8000平米的办公区，包括整整100个固定车位。
运作至今，“动态股份制”的价值已经毋庸置疑——虽有不足，但仍在继续从实践中不断得到完善。
时代、市场、理念
天时、地利、人和
“天时”
1997年，成立第四年的天地人经司法厅批准，正式改制成为股份合作制律师事务所。用翟玉华自己的话说：“这是一次重大的进步。”改制后的天地人在决策方式上发生了根本性变化，由原先需要所有合作人同意，变成了“少数服从多数”，很大程度上解决了管理的效率问题。同时，改制后所内律师也可以成为股东、合伙人，这使得他们对律所有了归属感和认同感，从而解决了所内律师的身份认同问题。
这一“天时”，是天地人制度改革的引子，此后，天地人总能敏锐地嗅到行业变动的气息，并随之进行颇具前瞻性的制度创新。
2007年，十届全国人大常委会第三十次会议通过了对律师法的第二次修订，允许设立特殊的普通合伙制律所。2009年，为了扩大合伙人池，解决新合伙人的参股与老合伙人的退股问题，天地人改制为湖南首家特殊的普通合伙制律所，确立了合伙人的10级分级，并首次引入了“动态股份制”，由此步入人员规模的快速扩张阶段。
事实上，在这些大节点之间，天地人也从未停止过对制度进行审时度势后的改进，以分配机制为例，熊屹表示“基本每过2-3年，我们就会汇总过往的运行情况，进行一些针对性的调整与改良优化。”
2021年，天地人又大刀阔斧地进行了管理改革——精简合伙人层级，将原先的10级合伙人合并为9级，降低了合伙人的考核压力；又本着提升律师领导力、将最优秀人才推到管理岗的初衷，推出了无资历新合伙人也能参与管理的新机制，延续和更新了合伙人体系的生命力。
“地利”
一方面，业绩是管理的前提和最终目的，二者互为前提又互相促进。由于天地人在本地市场起步较早，初期主攻经济、刑事案件，很快就在市场上打响了知名度。目前，天地人的刑事、房地产、破产重整、金融证券等领域业务实力都在本地位居前列，这给天地人持续不断的管理改革、优化、升级提供了经济底气。
另一方面，湖南法律服务市场的自身特点又给了天地人探索管理升级的理由与动力。相对北京上海等法律服务市场更为发达的地区，湖南本土的竞争程度还没有那么激烈，律所在发展运营上试错的空间也就相对更大。
但与此同时，湖南法律服务市场业务门类相对齐全，发展潜力巨大，近年新兴智能制造、文娱企业的快速成长更是对律所的综合服务能力提出了更高要求，这使得管理优化也成为了律所提升竞争力的重要手段之一——天地人当初引入“动态股份制”，正是为了顺应市场需要并解决自身竞争力不足的问题。
近几年，随着市场发展，许多全国性大所也开始布局长沙，给湖南法律服务市场带来了一些不一样的新气象——这种新气象，固然可以视作对老牌律所的挑战，但也未尝不是相互交流、融合与共同提升的另一种形式的“地利”。
“人和”
业内谈论天地人，往往倾向将翟玉华视作其灵魂人物——这种看法虽然已经有些固化，但某种意义上并不过分。从一名教书育人的中学语文教师，到为父昭雪而考入法学院、成为法官，再到裸辞创办天地人并一步步将其发展为湖南规模最大、管理最规范的律所之一，翟玉华身上烙着法律人最朴素的热情与正气。
这从根上决定了，即便是办设律所这样的商业服务机构，即使深谙利益对人的驱动作用，金钱收益也从来不是翟玉华的最终目的。
“天地人要做的，是一流的律师事务所、一流的法律服务。”翟玉华说，“定义这个'一流’的，不是规模体量，也不是客户数量，而是它的品质。”
制度难直接移植，但经验可借鉴
“翟主任没有什么私心，做什么事情都是为了大家好——即使有时候大家要等一段时间才能看出他的高明。他对事务所的付出绝对是最多的，大家看在眼里，信任在心里，也就自发维持了事务所的整体成长。”2012年进所，推动了律所信息化等一系列改革的80后合伙人方杨表示。
在方杨眼里，因为对领头人的认同，天地人聚集着的都是和翟玉华相似的，专业水平较高却又对个人利益不太计较的律师——这种“无心插柳”，对律所的质量管理与风险控制大有裨益。
“翟主任虽然年纪偏大，但思想不保守，在律所建设上似乎总有用不完的激情和精力。他是一个有远大梦想的人，能带着天地人走进更广阔的天地。”天地人管委会副主任、党委副书记的唐学锋这样评价。
十余年前加盟天地人时，唐学锋曾一度担心出现“领导一意孤行、很难民主科学决策”的情况，但后来发现，翟玉华对业内的新鲜资讯始终保持着关注，决策往往贴近行业发展且颇有前瞻性。在翟玉华的带动下，整个天地人管理层都保持着与行业前沿接轨、不断革新改进的活力。
这样的观点和实际影响还有很多，让行业内一些对于天地人“领导者个人色彩过重、退位后未来发展很悬”的质疑不攻自破——在一个包容平等的环境下，领导者的“个人色彩”、成员的“个人色彩”，都会在交流的过程中相互影响，最终融合形成属于律所的特色文化，律所目标也逐渐转化为所有成员的意志集合。
天地人合伙人体系诞生、完善的整个过程中，“天时”“地利”可以说很难照搬到其他时代、其他区域市场的律所身上，但这种文化理念所带来的“人和”，是最具有参考价值、最值得借鉴并可以复制的经验。
为了更多的“天时地利人和”
2020年底，一则“百万年薪寻找你”的招聘广告曾在律师们的朋友圈好好刷了一次屏：天地人用远超行业标准的薪酬，向全社会招募不限制律所背景、经验的高级管理运营人才——执行主任和市场总监。
而在一般的律所里，执行主任往往由管理合伙人担纲，市场总监则少有设置专门职位——在湖南等内陆省份，设置这类职位的律所更是少见。
“一方面是律所规模化发展的需要；另一方面也是对执行力的需要。这是一项关乎律师专业能力、执行能力和律所发展效率提升的系统工程。”接受第三方采访时，翟玉华这样回答。之所以开价百万，也是因为湖南尚缺乏这类人才，想尽可能扩大人才的吸引范围。
2021年，有着互联网创业经历的查鹏走马上任天地人执行主任，司掌行政运营工作并主推专业和团队化建设。“6月，我们还组织几个团队完成了一次路演，让很多律师同行对天地人有了一次完全不同的认知，增强了天地人在律师群体中的吸引力。”查鹏表示。
在完善律所管理制度体系项下，天地人做出了又一次探索——既是对天地人自己，也是对湖南乃至更大范围的律师行业。
这可能是一家“未来的伟大律所”的又一个起点，也可能是律师行业变革进程中悄然埋下的又一处伏笔。
所指向的，是未来更多的“天时”“地利”与“人和”。
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