如何加强社区医院的绩效管理，解决老百姓看病贵的实际问题？

社区医院管理引入绩效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在执行中还存在一些盲区有待进一步探索，诸如行政后勤科室的绩效管理因工作量不便量化而实施不力等。

随着医院绩效管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，使绩效管理真正为社区医院的良性发展推波助澜。

一、社区医院的特点及管理面临的问题

随着医疗改革的不断深入，一些医院作为试点转型为城市社区医院，转型后在服务人群、业务方向、执行政策等方面呈现出不同的特点，在管理上面临着一些新的问题。

社区医院的特点

以社区人口作为主要服务对象，以基础医疗、预防保健作为业务重点，使广大百姓能够得到最基本、最起码的医疗服务。

执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，缓解老百姓看病贵的现状。

二、社区医院管理面临的问题

如何有效利用资源，创造良好的社会效益和经济效益，转型为社区医院后，地方财政加大了补偿力度，同时地方政府也期望这项“民心工程”能够产生良好的社会效益和经济效益，如何有效利用资源，成为了医院管理者勉励的主要问题之一。

如何提高医疗服务质量，让老百姓放心治疗、满意服务。虽然社区医院执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，但许多老百姓对其医疗技术水平、服务质量并不放心，不去社区医院就诊，从而选择“大医院”就诊。这也从侧面导致老百姓“看病贵”的问题得不到有效解决。

如何调动医护人员工作热情，积极主动地为更多人提供优质的医疗服务。社区医护人员缺乏竞争意识，缺乏危机感，如何通过完善激励机制调动他们的工作积极性，这也成为医院管理者的所面临的问题。

三、绩效管理模式分析

医院绩效管理是以科室成本核算为基础，与个人经济利益挂钩为工具，以综合指标为考核指标，以质量管理为控制手段，以社会效益、经济效益的同步发展为目标的医院科学管理的方法。

1、加强科室成本核算。进行科室成本核算是为了让医院能够有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率降低成本，也是为了将医院发展经营目标分解成明确、可量化的绩效指标，避免工作无主次、管理混乱、运营混乱的局面出现。

科室成本核算的内容主要有收入、支出与结余。其中收入项目主要包括：床位费收入、护理费收入、诊疗费收入、治疗费收入、检查费收入、手术费收入、挂号费收入、救护费收入、其他费收入等（不含药品收入）；

支出项目主要包括：人员支出（含工资、津补贴、加班费等），耗用卫生材料费（含一次性卫生材料费、医用卫生材料费、化学试剂费、氧气费等），领用总务材料费（含办公用品、劳保用品、清洁用品、印刷品、缝纫材料、水暖五金等），领用低值易耗品，固定资产折旧费、水费、电费、洗衣费、消毒费、维修费、专家会诊费等；

结余是指科室收支相抵后的结余部分（包括盈余和亏损）。在计算科室收入时，根据各科室收入项目的风险大小、难易程度确定系数，对科室收入进行折算。以折算后的收入减科室各项支出作为科室结余。

2、科室绩效考核办法。绩效考核是医院绩效管理的重要组成部门，通过考核指标的量化分析，以检查绩效目标的执行情况，以便为员工福利分配、职务晋升、培训发展等管理活动提供重要依据。

绩效考核的主要内容包括：财务收支指标（科室收入和结余），业务量指标（门诊人次、住院人次、住院实际占用床日等），质量考核指标（医疗质量考核、护理质量考核、医生处方考核、药品管理考核），综合考核指标（物价收费执行情况考核、医德医风考核、安全生产考核、病人满意度考核、成本控制考核、执行力考核）。

医院对科室的考核，在实施过程中，未来充分发挥科室自主权，调动科室人员的积极性，实行“院科两级考核”制度，即医院对科室进行考核，科室再对员工进行考核，科室考核除医院绩效考核各项目外，还增加考勤等内容。

3、实行绩效工资奖惩制度。绩效工资主要包括收支结余奖、工作量奖、考核奖。收支结余奖指按照科室收支结余和相应的系数计算方法的绩效工资；

工作量奖指按照科室门诊、住院工作量与相应的工作量打了定额计算的绩效工资；考核奖指依靠质量考核、综合指标考核兑现的绩效工资，如考核不达标则体现为罚款。

四、增强社区医院绩效管理的策略

1、明确绩效考核的目标

定位明确的目标定位能够对员工产生有效的激励，引导员工发挥主观能动性，提高工作业绩，最终实现医院的绩效目标。绩效考核目标要定位于医院的远景目标，立足于医院的当前发展。

我国医院的远景目标应坚持以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。而当前医院发展的关键环节则在于提高运行效率、改善服务质量、降低医疗费用、提高患者的满意度。

2、设置简明而科学的指标体系

能够反映医院绩效的指标有许多，但庞大的指标体系会为考核的实施带来较大的难度，也不利于综合分析，因而应建立简明而科学的考核指标体系，指标的设置应尽量避免形成庞大的指标群或层次复杂的指标树。首先，可参考国际经验将指标划分为核心与非核心领域，突出重点。

其次，注意指标的可操作性，每项指标都应进行充分的论证和调研，并对收集的数据进行细致的统计分析。另外，要尽量将指标整合到其他评审项目中，既可避免重复考核，也有助于医院将绩效考核融入到发展战略中。

3、成立专门、规范的考核组织

一般来说，国外通常由政府设立固定的机构、部门或第三方组织对医院进行考评。在我国，医院的考核主体还不明确，缺位、越位、职能交叉等现象常有发生。另外，考核过度依赖医院的自报数据，导致了数据质量不高，信息严重失真。

绩效考核与管理是一个长期的、连续的过程，我国应成立专门的、规范的机构或组织来制定考核指标、与利益相关者沟通合作、负责绩效考核的实施与监督；同时对医院自报数据进行审查，保证考核的真实有效。

4、考核结果的公开

为了发挥绩效考核的作用，医院绩效数据要定期更新、公示，并向公众公开。考核结果可以在报纸等新闻媒体以及网站上公布，一方面可使公众了解医院的运行情况，保证公众知情权，提供就诊选择依据；

另一方面也为财政部门、劳动与社会保障部门等有关部门制定政策和进行监督提供了决策依据；同时也将对医院形成激励和约束，促使医院推进绩效管理的实施与发展。

结语

乌蒙智库认为，建立和完善一套科学合理的与医院经营管理模式相适应的绩效管理体系，在薪酬与绩效联系上体现按劳分配，激活人力资源管理的激励机制和约束机制，可以充分调动员工的积极性和创造性，促进组织目标和个人目标的协同达成。

此外，对于医院的经营战略要与个人的发展目标需要高度统一，这样才能提高社区医院整体运营效率和效益，切实解决老百姓看病难、看病贵的实际问题，促进医院事业的良性可持续发展。