李瑞波：从可口可乐砍掉品牌“僵尸品牌”说起
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可口可乐首席执行官詹鲲杰(James Quincey)周二在与分析师的电话会议上表示，该碳酸饮料巨头将在全球范围内淘汰其他表现不佳的小型品牌，并指出旗下几百个品牌中超过一半是单一国家品牌，规模很小或几乎没有规模。詹鲲杰认为，在淘汰上述小型品牌方面，“我们不够果断”。
因此，在业务重组战略的推动下，可口可乐计划将旗下全资或部分拥有的全球500个品牌削减一半以上。首个确定即将停产的产品是ZICO(济科)椰子水，同时可口可乐还计划停止零售店销售休伯特的柠檬水，关闭奥德瓦拉果汁和冰沙等产品业务。
对于可口可乐来说，公司在全球可乐品类市场里拥有超过50%的份额，拥有领先地位，可以继续推动这一优势。对于芬达、雪碧和其他一些品类来说，可口可乐的市场份额没有那么高，这些品类就会有不同的任务。打破既有架构，以便对每个品类做出公平合适的安排很重要。
我们看到，巨头在“做减法”。
不难想象，砍掉的不少品牌营业额比很多企业的全部业务还高！
某集团跨10个行业，31个子公司，产品超过400个。除了最初的“主营业务”尚能盈利勉强维持其他“僵尸”存在，有的公司就只剩下“公章”啦！
企业家在过去20年曾经抓住太多的机会了，只是这些机会都不是专属的，每一条赛道上都沉浸下来不少高手，开始两年还有利可图，当竞争进入“深水区”，哪个是裸泳的一目了然，不甘心退出，又无法突破，进退两难。
当资本本身不再是万能的，小资本就更小巫见大巫了！
前有恒大几十亿没能靠“范冰冰、都敏俊”把恒大冰泉砸成大品牌，可口可乐大价钱也没能把品牌“ZICO”椰子水砸成大品牌。
就别提连品牌建设投入都不肯的小企业了。
企业不是万能的，更不是资源无限的。
可口可乐公司董事长詹鲲杰表示，公司正在为吸引更多可口可乐品牌的消费者而进行产品创新，但创新与风险并存，因此可口可乐需要谨慎利用已有的大品牌的规模和资源优势，集中精力在“具有颠覆性、并且最终为公司带来实质性规模增长”的创新上。
集团公司砍业务（品牌），小公司砍产品。
把集团业务聚焦在可能成为“龙头”的机会上，“让我也能”见鬼去吧！因为这根本不是消费者必然选择的理由。
小公司要砍产品，降低原物料库存，提高周转率。不要全，只要“精”！
有机会成为“大单品”是产品存在的理由。
因为竞争的存在，你不是也不会是最终用户的唯一供应商，除非你是免费的，否则，在大部分需求被满足的过程中，不是比你更好，就是比你更便宜将长期存在。
你只能做你最擅长的，顾客最买账的部分。顾客就像是在樱桃树下摘樱桃的孩子，他们总能找到最红的、最甜的，而不是最近的！
“砍产品”在未来是绝大多数企业的必然选择。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼可顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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