为什么战略一到执行就容易走样？ |【亿万笔记】
战略和执行两层皮是很多企业CEO面临的真实挑战，如何让一家企业的战略真正落地、达成良好的绩效目标？数字化管理非常关键，不仅顺应当前的数字化浪潮，更是一套能帮助企业科学经营的方法与工具。
华客科技创始人（原携程集团COO）孙茂华女士在经纬亿万学院第四模块中结合自身经历、以企业高管和创业者的双重视角分享了企业核心竞争力以及数字化管理的价值与落地。
以下为本次课程精编，孙茂华老师从竞争不可避免、核心竞争力的价值与类别、核心竞争力的数字化管理三部分展开授课，并与经纬张颖一起对话讨论了同学们最关心的“COO画像”以及“CEO如何与COO协作配合”作为总结和收尾。
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竞争不可避免
各位亿万的同学下午好，很高兴又有机会站在这里与大家分享一些我这么多年工作的一些感受和心得。
今天是我第一次不以一个企业高管的角色，而是以和大家一样的创业者身份站在这里讲课。我之前做企业高管20多年，现在转换成创业者的身份后，让我对核心竞争力以及数字化管理有了更深刻的体悟和认知。
我在2000年加入携程，那时携程还非常小，大约30人，我带领两名员工开始做携程的呼叫中心和运营。2011年携程遭遇了很大的挑战，当时艺龙、去哪儿网和携程的价格战非常白热化，于是我被任命为携程大住宿事业部CEO，直面了各种竞争与打法，经历了当时国内最大的几次上百亿范围的价格战，比如：美团和大众点评，滴滴和快滴，携程和艺龙、去哪儿网。到2017年底，携程终于在资本层面完成对艺龙和去哪儿网的收购，却又迎来了更大的竞争对手。
所以，我认为一个企业处于刚刚起步阶段时，最重要的是找准赛道；紧接着，在赛道中脱颖而出、做到头部是下一阶段的重点；当实现快速增长、组织有一定规模的时候，就不得不认真思考竞争了。如果以融资轮次来看，B轮以上的企业需要开始考虑竞争，不管是来自同类创业者的竞争、还是来自大厂的围剿。
因为，如果你现在还不是赛道的头部，通常头部企业会主动与你竞争；如果你已经做到头部，也极有可能遭遇来自大厂的突发性降维打击，因为当时我在大厂（携程集团）的时候就直接打掉很多小的、有竞争态势的创业公司，毕竟大厂有大厂的优势。
所以，在竞争不可避免的前提下，作为一个创业者，构筑、经营好自己组织的核心竞争力、在大厂降维打击的时候能够保存实力、伺机反击是非常重要的事情。
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核心竞争力的价值与类别
接下来我会先以相关理论为切入口来展开，其中有一些总结是我结合顶级商学院的理论和个人实战经验抽象而成，希望可以启发更多的思考、帮助大家在实际应用的时候以不变应万变。
企业战略的最终目标是达成良好的成果，但美好的战略比比皆是，如何才能把战略真正执行到位呢？核心竞争力至关重要。
核心竞争力表现在两方面——价值创造的能力和价值吸取的能力：
●价值创造的能力：以外卖平台举例，假设一位白领的每小时值100元、一位快递员的每小时值10元，快递员通过外卖平台的派单送餐给白领，外卖平台就在时间上实现了创造价值（Create Value）。
●价值吸取的能力：以机票举例，国内外OTA(Online Travel Agency)众多，但某家OTA在退票上非常方便又安全，客户的满意度高、也不会轻易因为一点价格出入而流失掉；相对于竞争对手，这家OTA对供应商和消费者的议价能力更强，成功获取了价值（Capture Value）。
因此可见，价值创造的能力是一家企业商业模式的独特性，价值吸取的能力则代表这家企业对供应商和客户的议价能力；在吸引人的行业里，模式的复制和改良并不复杂，议价能力则会很大程度影响竞争态势。因为，即便踩对风口、进入了对的行业，但由于没有核心竞争力或核心竞争力不够强，会非常容易陷入价格战；行业越吸引人，价格战就会愈加白热化。而VC也不可能一直给钱，最终企业的盈利还是靠自己，企业只有一步步实现盈利才能走上健康、持续的发展。
可能大家会想，通过价格战消灭竞争对手后实现垄断就能盈利了，那时再打造核心竞争力也不迟。理论上是可以，但现实中只要行业足够大、足够挣钱，总会有VC愿意投资新入局者、新颠覆者；而处于垄断地位的企业如果没有自己的核心竞争力其实非常危险，比如：瑞幸在创造价值（Create Value）上非常极致，它用逆经济学的方式、以消灭竞争对手为目标，基本实现了垄断，然而在获取价值（Capture Value）上的结果却是：客户基本上不愿意再付哪怕比竞争对手多一块钱来买瑞幸的产品，这时企业基本山穷水尽，就更谈不上持续发展了。
所以，核心竞争力必须同时表现在价值创造的能力和价值吸取的能力，这两项中任缺一项，都至少说明竞争力还不够核心。我建议大家在A轮左右就开始构筑自己企业的核心竞争力，日后在面对各类竞争时让自己的议价能力、谈判资格更多一些。
企业的核心竞争力主要分为以下四种：
产品优势通常表现为两类，一类是公司的产品比别的都要好，比如苹果、特斯拉；另一类是公司的产品是市场独家，比如某个SaaS软件只有一家能做，其他企业都做不了。
2. 成本优势
这里的成本优势指的是刨除VC投入的资本后的成本优势，简单来说就是价格便宜，比如小米、名创优品。
3. 卓越服务
卓越服务以海底捞为例就很容易理解了，海底捞的羊肉其实和别家火锅一样，但能买上价、消费者也愿意去，很重要一项原因是因为服务好、经常有超出预期的好。
4. 网络效应
网络效应是互联网时代的特色类别，往往可遇不可求。Zoom是网络效应的极致案例，一旦你收到一个Zoom链接，你就会下载使用，这种网状扩散非常厉害。
接下来，即便大家都想清楚各自的核心竞争力，仍会出现在执行落地时完全走样的局面。因为核心竞争力不仅在企业内部一定会遭遇层层衰减，比如文化的稀释、管理体系本身的局限、执行人员的认识和胜任力等，企业的上下游（供应商和客户）是否在能力和意愿上与企业自身的核心竞争力保持相对一致，也会很大程度影响企业核心竞争力的价值变现。
所以，核心竞争力的数据化管理非常重要，只有数据化管理才能达成一致。
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核心竞争力的数字化管理步骤
这里介绍核心竞争力的数字化管理步骤，总共六步，由于最后一步（第六步）较多依赖于组织特性，所以我主要解释前五步：
第一步：拆解战略、确定目标
首先需要明确基于战略的竞争优势是什么，比如上面提到的产品优势、服务优势、成本优势、还是网络效应优势，必须聚焦在某一个优势上。如果一家企业的核心优势是两个（含）以上，多核心，某种程度上，等于无核心。
明确竞争优势后，接下来必须确认各维度竞争目标。什么样的竞争目标是有效的呢？需要满足以下两个条件：
1. 确定某一维度的目标作为最核心的目标。
2. 与竞对相比，既没有明显落后的单个维度目标，各维度目标加起来也不能明显偏低 。
以某家互联网公司举例（如下图）：
大家可以看到，公司和用户在当前和未来目标的评分上完全不同，更有趣的是，在很多公司内部，CEO本人和高管团队的打分还各不相同。这种情况下，究竟以谁的评分为准呢？
我个人的经验是在CEO本人与高管在目标及权重上达成一致是完成第一步的关键：首先，对目标客户进行抽样和深度访谈、并基于结果在核心高管层就目标达成一致；然后，对各维度评分的权重达成共识，做好战术的布置，这就好比打篮球，是靠前锋赢还是防守赢？一定要提前想清楚。
第二步：细分环节、落实标准
第二步必须以第一步为基础和核心。
很多以服务见长的公司都将客户体验作为核心目标，但不同公司对细分指标的定义完全不同：京东体现在配送及时、退换货方便，海底捞则以人性化的服务态度出名，米其林餐厅需要的是一流的做菜能力。
因此，一定要匹配企业的战略目标（即核心竞争力）设计自己企业的细分指标体系。
而指标体系通常表现为过程指标的组合，竞争力强的企业都是通过完成过程指标来达成绩效目标。究竟什么样的过程指标才能算做好的指标？
1. 测量可靠
所以，不易造假的指标如何设计呢？首先，要求制定指标的人有丰富的业务经验；其次，把容易造假的指标设置为“成对的指标”，即：给一个易造假的指标设有另一个指标去配对它，两个指标结合起来考核、就大大降低了造假。
最后提醒大家注意的是：指标的设计与发展其实是一个动态的过程，尤其对于一些新兴、正在孵化阶段的业务，过程指标也可以有更具创意的内容和标准，因为指标体系本质上服务公司的战略目标。
第三步：设计闭环、监督优化
通常情况下，一个企业的正常运营至少需要约30个指标，想做的更细则需要100个指标左右，当企业越做越好、组织规模上升到1000人、甚至更大，每个业务部都需要有几百个指标，来保证企业的高效运作。
而这么多的指标不可能每天全都被测量到，这时，设计闭环非常重要。设计闭环需要重点关注什么呢？结合这些年的经验，我梳理、总结了一个科学的客户访谈方法来完成设计闭环。
下面是华客科技为客户提供的“客户反馈”部分访谈结果样例，访谈问卷的问题都是开放性的、并由华客的技术后台进行识别、分类和统计。
上面可以看出，问卷结果将客户对各类指标的反馈分为4大象限：扩大优势、潜力优势、急需改善和暂且观察。
●扩大优势：右上角的指标代表客户满意度高、提及次数多，如果正好和公司的核心竞争力匹配，那基本应证企业的指标体系大体正确；这是大家最希望看到的，这类指标属于扩大指标。
●潜力优势：左上角代表客户打分高、但提及次数少，也就是客户只要说到了就会表示满意，但有不少客户都没有提及。这类指标属于潜在指标，有可能是广告营销待提升，也有可能客人对那些产品/服务无所谓，也有可能产品/服务还不错、但并没有好到客户会主动说，所以作为企业，一定要去分析原因；如果这些指标属于核心竞争力，更需要认真对待、知道下一步的重点。
●急需改善：右下角属于亟待解决的问题，客户提及次数又很多、评分很低，大家通常一定不会觉得这类公司的品牌好。
●暂且观察：左下角属于可以暂且观察的指标，客人也不怎么提、提了也评分不高，可能公司本身不太重视这类指标，也可能客户需要的这类服务不多、也要求不高。
对指标进行分类后，接下来就需要企业基于自身的战略和核心竞争力采取下一步行动。
如果企业核心竞争力指标在上面两个象限，基本还好；如果在下面两个象限，则需要高度重视客户的反馈，这时不仅要获取更多、更深入的客户访谈，还尤为需要了解竞争对手的做法，再迅速做出调整和反馈。
所以，监督优化主要基于下面两个象限（急需改善和暂且观察）的指标。
我之前的经验是在监督优化的基础上还要做“反馈到净化”和“预警到兜底”，反馈和净化是彻底解决一些问题，预警与兜底指的是如果客户不满意、且产生的问题无法在短期内得到解决，就采用道歉和一些小的补救措施，比如某次配送特别慢，外卖平台通过赠送优惠券来进行预警干涉。
因此，设计闭环、监督优化其实是一个基于市场和客户的反馈机制，帮助企业实现健康运营。
第四步：精益改进、追求完美
总有一些问题不可能在第三步得到解决，于是，精益改进（精益创新）会帮助企业保持活力。
精益创新的本质其实就是做MVP（Minimum Viable Product，最小可用产品），MVP做出来后要认真分析数据、并做出判断。如果企业在战略决策上同意继续，就在MVP的基础上继续扩大规模；如果不同意继续，就再重新定义需要改进（创新）的内容。
这里面最重要的是测量和分析，不论是在MVP的基础上持续做大、还是重新定义，都能帮助企业持续改进、不断创造更好的客户体验。
第五步：价值共识、科学决策
这里的价值属于经济学范畴，经济学假设所有事物都被货币化以后能够帮助人做出更科学的决策，认为万物皆可货币化。
还是以外卖举例：外卖平台如何在获取价值（Capture Value）上实现更多营收？是招聘形象更好的快递员？还是用KPI考核驱使快递员跑得更快？还是训练并考核快递员一定要卓越服务？每一个决策的背后又是什么呢？答案虽然因各家外卖平台的战略不同而有所区别，但都涉及到对客户价值的判断与货币化，因为不同的选择意味着不同的成本。
所以，当你把一家公司的自身价值（创造价值和获取价值）进行货币化构思后、再进行科学决策，不仅所有的决策都会更正确一点，团队朝着共同目标一起走得也会更顺畅一些，可能遇到的内耗和妥协也自然更少一点。
当然，科学决策一定是以数据为基准，才能真正保证决策中的大部分是有理可据。
第六步：明确责任、组织激励
第六步更多涉及组织的发展阶段和不同模式，在这里就不再展开。
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经纬张颖对话孙茂华
在这个环节中，经纬张颖从同学们最关心的话题出发、围绕创业公司在发展壮大中对COO的疑问和期待与孙茂华老师展开了对话，帮助大家收获更多的课堂干货。
张颖：很多创业公司CEO都非常希望有一位得力的COO，但又对COO这个角色的实际工作内容有一定的疑问，请你以一位创业公司CEO的角度、结合大厂COO的任职经历，与大家分享一下你眼中好的COO是什么样的？以及CEO与COO应该如何配合与互补呢？
孙茂华：首先，我认为COO是CEO的Backup，要随时做好候补的准备。其次，我认为COO要有一流的执行力和落地能力。CEO更关注战略和大的方向， COO就要把定好的战略踏踏实实落到实处；因为CEO好比一个定方向的火车头，COO则需要不断加码动力，把细节的事情都做好，让火车运行的好和稳。同时，COO也要适时给CEO提出建议，做一个最好的advisor，帮助CEO更加全面的看待战略与运营。
张颖：如果公司考虑聘任一位COO，到底是招聘空降兵？还是选择从内部提拨更合适？如果是内部提拨，什么样的人更称职呢？请你结合实战经历解答一下，这个问题也是创业公司在成长壮大中非常关心的问题。
孙茂华：内部提拨起来的人选会更合适一些。同时，我觉得COO候选人的职业背景不是第一位的，业务背景、服务背景、技术背景都可以，我个人倾向于COO候选人是一位从相对比较基层（至少从经理级）逐步成长起来的人，而且每一次晋级都是因为业绩突出而被提拔。作为女生，我尤其想和女生们多说一句：“男生晋升靠潜力，女生晋升靠业绩，你一定要靠业绩晋升上来”，因为做COO的人光有潜能、或看着可靠是远远不够，扎实的业绩能力才是将战略落地的有效保障。
如果公司员工人数还比较少，比如我现在创办的华客科技还不到100人，我比较建议先不设职位非常明确的COO/CMO之类，可以先将核心高管设为管理合伙人，然后，随着公司的发展和组织规模的扩大，组织架构自然会越来越正规和结构化，那时再从管理合伙人中选择合适人选做COO也不迟；因为在科学统计中，公司人数一旦超过150人，人的大脑就不能都记住了。所以，当组织规模没有达到150人的时候，不用太早设置COO职位。
受限于分享的私密性和到课同学的权益，部分分享内容和经纬张颖与华客科技孙茂华老师的对谈内容不再放出，本文到此结束，谢谢大家。