跟随大野耐一的脚步（连载3）
培训师不真正了解精益需要来推销5S培训项目。被培训的公司通常会因为视觉上的巨大变化而感到满意。然而，在实施的3年内，失败率高达98%;习惯没有改变，人们回到以前做事的方式。
看起来很精益，但效果有限，生产效率和质量结果在哪里?
人们知道，为什么他们的工作区域会被标记出来吗?这不仅仅是一项家务劳动吗?仅仅因为你有“5S警察”来监督，人们就觉得有必要遵守你的5S规定吗?
如果5S不是作为一款独立的产品销售，或者作为模仿丰田的起点，它可能非常有用。这只是工作方法的一小部分;帮助人们思考改进的部分清单。第三个层次专注于可视化工作，使事情一目了然(管理一目了然)。
当你只告诉人们基本原理时，人们很难识别流动的中断。
Ohno定义了要删除的四类活动:
不必要生产过剩
不必要的等待时间
不必要的运输
不必要的处理过程
上图与Ohno的“profit making IE”有关。7个浪费的清单大约出现在1978年，而不是更早。7-Waste的定义让我们很容易在不知道为什么的情况下取得一些成功!重点是高效地交付您的产品。这与工作更努力或更快无关。
这名研究生是约翰·克拉菲克(John Krafcik)，他是丰田在NUMMI工厂的第一位美国工程师。他后来成为现代汽车美国公司的首席执行官，现在他是Waymo公司的首席执行官——谷歌的自动驾驶汽车公司。
Masaaki Imai出版了他的书，帮助成立了改善协会咨询小组。(如果你想创办一家成功的咨询公司，比如改善协会(Kaizen Institute)，那就写一本畅销书作为开始)美国国务院还资助日本人在20世纪50年代到美国进行技术转让访问。
John Krafcik -现在为谷歌工作;
John Shook——第一个知道丰田核心项目是TWI工作指导的美国人。在两年的时间里，工厂从通用汽车系统中最差的变成了最好的。
减少库存只是美国为与日本竞争而采取的下一个“要是……就好了”的步骤。那是在我们被告知要“精益”或创建“尊重”人的管理系统之前。
到了20世纪70年代，“日本制造”在美国的含义发生了变化，在50年代和60年代，它的意思是廉价、低质量的产品。现在，它变得便宜，但耐用和功能更好的产品。日本人一个接一个地进入市场，取代了行业领导者。我们经过一系列专家的建议，“如果……”我们做了X，那么我们就可以竞争。这包括从“X理论”到“Y理论”，再到混合的“Z理论”的管理系统的改变。然后是库存削减(以及准时制)。然后是质量控制(SPC，它在一定程度上促进了6西格玛的发展)。然后看起来像丰田……
1978年，Ohno出版了他的第一本关于TPS的书，然后他不得不从丰田“退休”(他是副总裁)。他继续分享他的NPS(新的生产系统)，并帮助大约40家公司改进他们的生产系统和盈利能力。NPS集团的业绩在他死后停滞不前，但今天仍然存在。(如果你好奇，有一本关于NPS的书。)
供应商造成了丰田内部的问题，比如质量和交货。一旦丰田完善了内部生产体系，他们意识到他们需要帮助他们的主要供应商，因为他们经常是丰田工厂内部问题的根源。
选定的第一批供应商由与Ohno合作多年在丰田内部实施该系统的人员协助。在供应商那里，他们实施了“学习小组”，以改善质量和交货问题。最初的几年依赖于分配给供应商的人员所提供的培训。几年之内，Ohno允许他们完成了第一个丰田生产系统(TPS)手册(标准工作)。
丰田内部精益知识;现实是，我们不知道自己不知道什么。在Ohno的方法和Harada(下一代)有微妙的差异。他是下一代工程师中知识最渊博的人之一。他负责管理丰田的OMCD集团。即使在丰田内部编写的第一个手册中，我们也可以识别知识损失(比如JM问题序列，尽管他们在工具中使用了JM的大部分技能)。今天的丰田专家是6-8代人从最初的人创造了这个系统。OMCD或其他高层管理职位的人员通常从未见过最初的TPS手册。
跟随大野耐一的脚步（连载1）
未完待续