厚植创新沃土 激发员工热情 ——专访3M大中华区人力资源部总监Linda Kiester女士
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在她近30年的职业生涯中，Linda Kiester从事的所有工作几乎都与人力资源管理相关，在3M，她找到并挥洒了自己的职业热情。
1988年，Linda以助理身份加入3M。“虽然在我最初工作的时候还并未获得大学学位，但是我认为这反而给了我更多提问、求助和学习的机会。正是由于我的好奇心以及勇于提问的性格，使得很多人愿意在我职业发展上为我提供帮助与建议；也使得我有机会尝试在3M多元化的职业发展道路。”现在的Linda已是三个孩子的母亲、两个孩子的祖母、法学博士、3M大中华区人力资源部总监。描述自己近30年的3M旅程，Linda不断地强调一个词语——热情。
人力资源从业者≈传道授业解惑者
“我的职业热情是被我早期的一位上级主管激发的。那时候是20世纪90年代初期，这位经主管特别热衷于跟员工进行在职对话。从我的性格特性上看，我更适合成为一名老师、牧师、社会工作者，但是3M并没有这些工作。”
这位主管及时更正了她的想法：“你的个性和喜好适合做一名人力资源从业者。”人力资源工作需要教育、辅导，帮助人们学习与成长；也需要像牧师一样进行传道，让员工清楚掌握公司的制度和规章；人力资源从业者更是社会工作者，常常需要帮助员工解决问题，其中包括员工在家庭或是工作出现问题的时候，及时找到能够为他们提供帮助的人，以及辅导领导者更好地跟员工进行职场关键性的对话。
在这位主管的帮助下，Linda踏上了人力资源方向的职业发展之路。这次与主管的关键对话被Linda视为自己第一次职业里程碑事件：“当时，这位主管在他办公室的白板上划了一条线，他告诉我：‘这是下一个十年，我们一起规划下你的职业发展，以及我们需要做些什么来实现你的目标。’”
Linda认为当时自己主管的做法非常超前，他跟自己所有下属员工都进行了深入全面的关键性对话，帮助他们了解自己的热情所在，以及为实现和追求热情所需要做出的努力，不仅如此，他还帮助员工和相关人员建立联系，从而使员工得以在工作中探索自己的热情所在。这让Linda获益匪浅，帮助她了解到自己是什么样的人，什么是她的热情所在。
受到这一关键性对话的影响，现在Linda把这一举措推广到团队中，与他们展开关键性对话，支持员工去尝试去创新。“这是我们现在做的事情，但是他30年前就已经开始这么做了。”对Linda而言，很多人在她职业发展过程中给予了很多支持，所以她希望也能帮助他人实现梦想。“每个人都对一些事有热情，我希望在他们的职业旅程中我也能扮演着一些助力的角色。”
一比一的多元化与包容性
2013年，Linda第一次有机会被外派到3M海外工作，当时她负责的是北亚区员工关系。Linda 将此视为更好地了解文化差异，以及真切了解公司国际运营的绝佳机会。“当我知道自己要来上海工作的时候，我感到非常激动，但同时又有些紧张和担心，之所以紧张并非来自外部环境，因为之前来到上海出差的时候，我曾跟上海的同事和人力资源团队见过面，他们都让我感到很自在，更多的担心其实是源于我不知道大家对我的期望是什么，也不清楚自己能对团队做出什么贡献。”
然而，这种紧张情绪只持续到Linda在上海工作的第一天：“就像我在美国工作一样，无论在美国还是中国，文化和环境都很相似。我所说的‘文化’并非西方文化VS中国文化，而是3M文化。这是3M之美，也是它全球化的艺术所在。不论你在全球3M的哪个办公室，你的感受会是同样的，感觉就像回到家一样。”
3M在多元化与包容性方面做得最重要的一件事就是提升人们的意识——帮助他们了解多元化为何重要。多元化是3M六大战略之一，即：培养高效且多元化的全球专业人才，也就是说企业组建一个团队的时候，会关注这个团队的多元化程度。3M与高校、供应商合作的过程中也会关注它们的多元化程度。
一个多元化的员工队伍能够更好地反映客户需求，从而有助于业务的发展。Linda对此举例说：“当时我在3M美国的一个业务团队工作。我们有一个业务模块是主打面向美国专业画家的，而大部分的专业画家是说西班牙语的拉美裔，因此我们很快意识到如果我们有拉美裔销售代表对于服务这一客户群体会有很大的帮助。所以，我们从招聘开始，将目标更多的锁定在拉美裔的候选人身上，这最终对业绩提升也起了不小的作用。多元化的员工能帮助我们更好地了解客户，也因此，3M中国也有意识地在北京、成都、广州等地设立区域中心，并在其他城市设立办事处，为的就是利用本土化人才满足本土化需求。”
不仅如此，在3M美国总部，还有很多的员工俱乐部，其中就包括了一个“中国俱乐部”，它能够帮助中国员工之间加强沟通，互相协助支持，同时其他同事也能借此更好地了解中国文化。Linda以她如何借助中国俱乐部和其他中国同事，更好地为来上海工作做准备进一步说明道，“我了解到的一件事就是，在中国开展工作，员工有‘向上汇报’的工作习惯，以确保老板的指令得以贯彻执行，而在美国，除了‘向上汇报’，大家也会考虑自己的职业发展。在中国，大家多为和谐共处，让人感到温馨舒适，同时也使人不主动提出问题。我希望大家能继续努力共同构建更为互信、合作的环境。我认为外派的员工需要花时间真正了解并适应当地的工作方式，这样才能更有效、更高效地开展工作。”
Linda认为多元化与包容性是互依互存、同等重要的：多元化体现的是个体差异，我们希望借助差异性助力业务的提升；然而在多元的情况下如何确保包容是更需要考虑的问题，为此3M多年来一直在竭力构建包容的环境。想要将多元的想法在日常实践中落地，需要不同背景员工的想法、特质、创意，因此也需要有良好的沟通机制，邀请员工进行分享，共同合作。
“3M希望在市场中建立独特的品牌形象，差异化的产品和服务优势，这些差异化优势来自于不同观点的协作。协作是一种包容性的形式，3M鼓励员工齐心协力创造不同。企业如果想要在市场中实现差异化竞争，就离不开招募多元化的员工，以及促进协同合作的包容性文化。差异化从多元化中来，而多元化来自于不同的员工，员工又是确保业务成功的核心。”Linda解释道。
如何跨过代际的河流？
婴儿潮一代和X世代的员工在3M全球数量庞大，很多员工更是伴随着公司一起成长的。在千禧一代进入职场后，新生代的特点和需求冲击着传统的工作场所。婴儿潮一代看到千禧一代的第一感觉是：他们就像我的孩子一样。在这种想法下，很难能够倾听千禧一代的想法，这对创造力是一种挫伤。
为了帮助不同代际之间更好地相互理解，3M利用逆向导师的方式，让千禧一代员工与高层领导“结对子”，帮助千禧一代能够真正发声。Linda有两位千禧一代的导师，一位女性、一位男性。“性别的差异会带来更多不同的观点和意见。”在沟通中，Linda不仅能深入了解千禧一代的特点，更能从中学习到新的技术、趋势，并且反观自己的管理风格，让Linda更好地了解自己。“学习去倾听会产生很大的能量。”
千禧一代对职业发展有很强的期望，但是不会局限在一个部门，甚至是一家公司。为此，3M打通了部门、业务之间的隔阂，以此满足千禧一代员工不同的职业发展需求。 创造环境让他们去发展、去发挥，这对招聘和管理千禧一代将是极大的优势。
对于最终选择离开去实现自己职业目标的员工，Linda建议跟他们继续保持联系，为他们敞开大门。人力资源管理部门面对的客户就是：现在的员工、以前的员工、未来的员工。以前的员工也是3M的形象大使，他们对企业的雇主品牌形象也有很大的影响。
无论是什么代际，企业都要了解员工需求，提升员工体验。对于全球最适宜工作的跨国公司之一的3M，Linda认为他们主要做对了如下三件事：
1．尊重员工的价值。尊重每一位员工，让他们感到自己的价值以及为实现企业目标所做出的贡献；
2．鼓励员工的主动性。提供开放的环境，鼓励员工勇敢去尝试新事物，积极主动，并保持好奇心；
3．提供员工成长、探索的机会。为改善员工体验，3M采用了学习发展的7-2-1理论，70% 的发展来自于岗位培训和学习，即通过轮岗来体验不同的岗位，了解不同的业务和岗位职责，从而促进员工个人和职业发展，这是其他竞争者标杆企业无法做到的。20% 的发展来源于向他人学习，这就是我们所讲的协作和沟通文化。最后的10% 来源于正式培训，比如研讨会、正式的高级训练、阅读和课堂培训等。
为创新撑起“弹性雨伞”
创新是一个企业生生不息的动力源泉。作为一家跨世纪的企业，3M十分尊重创新的想法和举措。3M鼓励员工去探索工作职责以外的事情。3M不相信技术人员永远只能做技术、管理者只能做管理、销售人员只能从事销售的工作。3M有五个业务部门，他们的渠道和业务模式都不相同，所有3M的人才都有机会探索不同的业务和职责，尝试不同的职业发展道路。在3M，如果技术专家对管理感兴趣，公司会鼓励他们追求自己的兴趣与热情，尝试管理之路，这也是鼓励创新的一种方法。
另外，3M技术部门的员工可以有15%的自由时间去探索自己的想法，以满足客户的需求，这也是很多企业在模仿的事情。通过“15%时间法则” ，员工可以拥有自由时间去探索和发现，这对研发、技术部门而言非常重要。
3M鼓励员工主动思考、解决问题。刚到上海工作的时候，Linda的团队来到她的办公室，逐一进行汇报分享。分享结束的时候，Linda常常被问：“我们要做什么？”Linda跟她的团队回答：“你们是专家，没有人比你们更了解自己的工作。所以，你认为我们应该做什么?你们的想法和期望又是什么?你们不用现在就告诉我，但是需要仔细想想。”如今，他们会提出更深入的问题：“我的想法是这样的，从你的经验上来看如何？”这样的双向学习，能够将问题思考得更广、更深，员工也会更加有自主权。
对于拥有自主权，Linda自己深有体会，在她刚开始人力资源工作后不久，就被安排了两个很大的项目。经理给了她一些参考与样本，表示她可以直接决定问题、数据、报告等事宜，而他只是会定期进行检查。“一切都是由我自主决定，我一开始还是挺没有头绪的。我不知道怎么做，不知道问谁，但是经理对我说：‘我充分相信你，任何时候你需要获得帮助都可以来找我。’”公司的支持让Linda可以一直追寻自己的好奇心与热情。
有时候员工不知道自己的热情是什么，领导者要进行职业对话，通过辅导而非仅仅指示去激发他们的热情，给他们探索的机会，并给予相应的认可。让员工以自己的方式做事，给予相应的支持，帮他们扫除障碍，不做过多干涉。“即便创新失败了也有很高的容忍度，西方文化会认为犯错就是做出了一种新决策。”
鼓励员工创新，给予试错的机会，不意味着完全放任。车王迈克尔·舒马赫在接受采访时被问到:“赛车关键的技术是什么?”他说:“刹车。”刹车不是停车，而是为了更好、更快、更顺利地前进。3M会平衡试错的成本，并及时做出处理。管理者知道何时、如何“刹车”，并能够告诉员工原因，不摧毁员工的热情，认可他们的价值，同时也要保证业务产出。这样既能达到员工的目标、又能保证企业的商业结果。
VUCA时代，领导者的新趋势
在VUCA时代，领导者的角色和胜任力产生了变化。Linda认为，领导者要能适应VUCA时代，要能帮助员工去应对不确定性，让员工清晰地了解自己的角色。为此，团队协作和沟通变得异常重要。
但首先领导者要学会了解自己。现在企业会提供很多种领导力培训课程，如针对组织设计、商业模式等，但是较少去关注他们对自己是否了解。如果领导者不了解自己是谁，将对员工帮助甚微。
Linda表示，VUCA时代的领导力要聚焦在敏捷力、适应性、勇气、好奇心等方面，体现这些因素的3M的领导力品行不仅关注领导者，更是适用于所有的员工。改变员工的思维，应对VUCA时代是所有人的责任。改变是一个旅程，当人们知道如何变革时，才会有意识去改变技能、增强能力。
作为VUCA时代的领导者，Linda每天的工作表都不固定，所以适应性跟敏捷力对于她而言十分重要，“员工深夜的一封邮件，就可能改变我甚至是我们团队第二天整个的工作日程。但是，能够帮助我们的员工和领导者，能够与我们优秀的团队共同合作学习，都会让我的工作更加有意义，也更有趣。”
公司简介
3M公司创建于1902年，总部设于美国明尼苏达州的圣保罗市，在全球70多个国家和地区设有分支机构，业务遍及全球200多个国家，全球拥有9万多名员工，年销售收入达300亿美金。3M中国有限公司于1984年11月注册成立，是在经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业。目前3M公司在中国建立了12家公司、10个生产基地、27个办事处、4个技术中心和2个研发中心。
作为一家世界领先的多元化科技创新企业，3M的产品和技术早已深深地融入人们的生活。从家庭用品到医疗用品，从交通、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域。凭借其全球五大事业部门——医疗产品、安全与标识、工业产品、电子与能源、消费品，3M将创意转化成为成千上万种创新产品和解决方案，为客户创造价值，不断改善人们的日常生活。