医院职能科室绩效之“难”怎么破？
导语
众所周知，医院里除了为患者直接提供医疗服务的临床科室和医技科室外，还有很多的职能科室如医务科、护理部、总务科、财物科和人事部等。
职能科室是医院运行的关键部门，起到组织计划、参谋辅佐、服务保障、沟通协调、监督控制五个方面的作用。但由于职能部门的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点，对职能部门实行绩效考核是个难点，面临难以量化、工作量难以体现、主观评价为主导等问题。
当前对医院职能科室的绩效常常按照管理人员职务、职称等级进行分配，导致职能科室员工工作积极性和主动性不足，存在办事效率低、部门之间存在推诿、临床及医技科室满意度偏低等不和谐现象。
四大招击破难点
建立KPI体系
建立基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核指标体系，体现医院战略目标，并与绩效计划对接。
首先，绩效指标分为3个层次，即从在医院战略基础上确定“医院绩效目标”，将医院绩效指标分解到“部门关键绩效指标”，将部门关键绩效指标分解到“员工个人绩效计划”中。
例如，对于职能科室年度目标管理责任考核，根据医院发展战略及“十四五”规划的总体思路，制定医院年度重大工作项目及目标要求，由院办公会讨论并确定承担每一项医院重大工作的主要责任职能科室，该职能科室针对医院要求，制定工作计划和完成时间节点，并分配到部门员工任务目标，最后完成情况与管理责任绩效挂钩。
定性与定量考核
“医院战略相关KPI”为主，辅以“基础管理指标”及“临时指派性工作任务”，定性与定量考核相结合
“医院战略相关KPI”指影响医院战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。
其表现形式为可测量的数值指标、项目指标，指标来源主要是医院的发展战略、年度经营目标与计划、年度预算、部门职责等；“基础管理指标”指影响医院基础管理的一些指标，它是KPI得以实现的保障。
其表现形式为可测量或可评价的指标、项目要求，此类指标的驱动方向是医院基础管理的弱项，指标来源主要是医院流程、制度、部门职责等。
以上两类都是定量指标，便于衡量评价。但医院很多职能科室在具体工作过程中，都会有临时性工作，而且投入时间、精力有时会占较大比重，对于这部分工作，建议采取工作任务指标进行考核，即：由上司下达的员工在考核期内完成的临时工作任务，考核期结束由上司根据所设定的目标打分确定完成效果。
工作任务考核是对工作职责范围内的一些相对非常年性、临时性、辅助性、或难以量化的工作任务完成情况的考核方法。
定量类绩效指标绩效评分一般根据相关原始数据直接计算取分，绩效评分相对比较客观。
定性类指标虽然由上级直接评价，但要建立“定性指标绩效评分标准”，包括“评价等级”、“分值区间”、“目标达成情况”等几个方面，评价打分尽量保证有据可依。
制定考核表
制定具体明确的绩效考核表，关注可操作性。
一张完整的绩效考核表，应该包括：指标名称、指标定义（公式）、权重、目标值、考核周期、评分标准及数据来源。通常采取百分制考核，可根据医院运营目标及对职能部门的要求，设定加分项目，包括继续教育、管理类科研、管理创新及管理论文的发表等。
通过科室自评和院领导评分的综合评价，确定职能科室管理效能，形成一个协调统一的管理目标体系。
此外，临床一线对各职能科室的工作满意度也应当列入考核的重要指标，以此进一步提高职能科室服务临床、服务基层的能力和工作效率。
值得一提的是，职能人员的工作往往容易受到各种外界因素的干扰，因此在对目标进行考核，对任务进行评价的基础上，可以补充胜任力的评价，以综合反映职能人员的称职度。
同时通过对胜任力的评价，可以客观反映其工作能力、工作态度、理念意识的优势和不足，帮助员工改进工作方法，提升业绩水平。
在“评分标准”方面，实际操作时会发现各个职能部门对指标加减分尺度把握不一致的问题，我们通常的做法是：对某些共通类指标，如“及时性”、“准确率”、“完成率”等，制定统一的评分标准，为各部门在制定考核表的时候提供参考范围，尽量保证评价的有效性。
重视监管，灵活改进
既要结合实际、量体裁衣，又要重视监管、持续改进。
在职能科室绩效管理方面需要重点关注的问题：
一方面是要结合实际，量体裁衣，每个职能科室的性质不同，工作职责和服务群体均有所区别，不能统一量化，需要结合医院自身发展需要，选择适合的绩效管理方法，同时要对制定的绩效考核指标进行阶段性调整，做到既符合医院管理的日常规律，又紧跟医院战略发展目标的需要。
另一方面要重视监管，持续改进。通过对临床医技科室医疗质量抽查，反向追踪职能科室履行本部门职责情况和监管效果进行分析和评价，从中找出其存在的不足，督促持续质量改进。
重要通知
随着医改政策的不断深化，不少医院都无所适从，尤其是公立医院由原来的“大锅饭”平均主义，转变为现在的结余后才能提绩效，无疑是对员工积极性的重创。
对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。