商业世界是无限思维和有限思维的辩证统一

最近经常被人问到：一个企业为什么要去做数字化转型，现在能给企业带来什么好处？我刚要说在未来1-2年乃至未来更长久的趋势时，对方往往会说企业都是逐利的，很多转向线上的平台型企业都失败了，当下对于企业来说一点好处都没有。

研究了市场中的大多数竞品，自己也亲身投入到了产业互联网平台的搭建和运营当中，这过程阻力巨大，即使市场中的头部企业也很难称得上成功。那么产业互联网到底是不是个伪命题？

实际上，我们大多数人还陷在有限思维的困境中，我们都想得到个准确答案——投入多少能有多少产出？

当我们没有进入到互联网时代，资源和信息稀缺的时候，有很多企业是可以抢占市场的很大份额的。这样的成功模式也养成了我们近20年的有限思维，这也是为什么东北经济始终提振不起来的原因：我们的有限思维，造成了我们不能去面对这个不确定的时代，我们的企业领导者以往的成功经验，造成他们始终相信自己的权威性。

但是，这个时代早就发生了变化，不确定性随处可见，商业世界的规则也发生了变化，人也发生了变化。商业世界出现了两种可怕的现象：一种是传统企业始终在不确定的世界中寻找确定性，但这种确定性的尝试都以失败告终。例如很多传统企业做数字化转型，一堆信息化系统建完了被闲置；另一种是在规定时间内实现飞速增长而忘了道德边界，很多企业为了上市，造假数据，例如瑞幸咖啡、蛋壳公寓。

这两种都是我们不希望看到的，但是往往很多公司都在做的过程中出现动作变形。我们既不希望总谈遥不可及的梦想，也不希望急功近利跨过道德边界。

实际上，商业世界是无限思维和有限思维的辩证统一：我们既要眼前的苟且，也要未来的诗和远方。那么如何做呢？最近刚看完杰克·韦尔奇的《商业的本质》，杰克韦尔奇认为，商业的本质是一项团队运动，强调“团队”两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。

然后再来看著名领导力专家西蒙·斯涅克所著《无限的游戏》，在书中就批判了韦尔奇：太关注赢与第一，太关注业绩，会对信任的培养不力，组织早晚会为之付出代价。

这两本书正好也是现今经常被讨论的两种模式和观点，当然其中也有统一的部分，就是都认识到领导力的重要性。

下面就让我们来看看《无限的游戏》这本书中关于领导力的观点。

不得不承认，商业确实属于无限游戏，任何一个领导者都不希望game over。但我们又不能不顾眼前活下去和活得更好的需求。可是就如很多领导者说的，没有一天不生活在水深火热中。

其实是我们的有限思维让我们觉得无法忍受不确定性，很多企业会希望在短时间内看到快速的增长，这就造成了作者所说的“在无限的游戏中运用有限的思维会增加我们陷入困局的概率，会令我们迅速消耗掉继续参与游戏所必须的意志和资源。”

如果我们转换一下思维呢？用无限思维去思考商业世界的变化，建立一家能够拥抱惊喜、适应变化的公司。

若想运用无限思维来领导团队，就必须做到书中所列的五点。

作者也提到了，坚持无限的思维方式是很难的，尤其当我们受到各种因素的影响，面临很多压力和利益冲突时。但如果我们在用有限思维度过某个阶段后，就能够用无限思维去激励我们的员工和团队。当我们的游戏时间结束时，我们会感觉这一生其实活得很值。

要素 1

追求崇高的事业

在中国好像很少有人会谈崇高的事业，在商业世界谈崇高就好像跟盈利背道而驰。我不想跟随作者谈崇高的事业，但我认同越来越多的人需要对工作满怀热情，而不是在工作的时候感觉自己在消耗生命。很多人其实都希望通过自己的努力，能够让企业达到愿景。

现在，越来越多的工作逐渐被人工智能所代替，那么未来的员工一定不是做简单重复性的工作，而是需要发挥主动性和积极性。那么一个组织是否能够激励组织中的人，是否能够驱动人人都贡献自己更好的能力，就要看员工是否追求崇高的事业。

要素 2

建立彼此信任的团队

“信任是一种感受。我们不可能因为领导者要求我们快乐就快乐，要求我们感觉被激励就被激励，同理，信任也不是有了领导者的要求，就可以做到的，无论是信任领导者，还是信任彼此。要培养信任感，首先要能安心地展露真实的自我，我们必须能够在自己脆弱的时候依然充满安全感。是的，脆弱。”

这段很有意思，也一定不是很多领导者都认同的观点。在这个变化快、小步快跑不断试错的年代，人怎么可能不脆弱？可是脆弱并不代表着不安全，团队中每个人的安全感是来自于组织可以共同找到解决问题的办法。

我经常看到那种没有信任感的团队，大家说话都是小心翼翼，不敢说真话，为了保住职位而撒谎、隐藏和伪装，也害怕做任何有担当的事情。如何在失败后推卸责任成为了这个团队每个人心中最大的目标。

商业世界隐藏的很多东西，是需要一个彼此信任的团队找到并分享给团队的成员。我们不怕显示脆弱、不怕说真话伤感情，我们只希望能够一起在这个无限的游戏中闯关成功。

要素 3

值得较量的对手

值得较量的对手一定又推翻了很多人内心想要赢的想法，可是我们来看看商业世界是不是存在双巨头企业存在的局面：耐克和阿迪达斯、可口可乐和百事可乐、支付宝和微信支付等等，这就是商业世界有意思的地方。

而在现实中，我却看到了很多人看不到其他人的长处的现象。记得有一次公司要并购别的公司，在做完尽调之后，我与技术人员在酒店各种拍桌子辩论，就是因为如果我们过多关注别人的短处，就会忽视别人的长处，那如何并购到弥补自己公司短板的公司呢？

这里不得不提到事业盲症这个词，是指我们过度投入自己的事业，或是过度专注于寻找其他玩家事业中的“错误”，因而无法看到他们的长处或自己的短处。仅仅因为不认同对方的观点、不喜欢对方或发现了对方道德上的重大劣迹，就错误地认为他们不配被拿来与我们比较。我们看不到在同一件事情上，他们确实有比我们做得更有效或更好的地方，而这些地方可能恰恰就是值得我们学习之处。

事业盲症会削弱谦逊、助长傲慢，从而阻碍创新，降低我们参与这场长期游戏所需的变通性。

值得较量的对手，是帮助我们成为更好玩家的最好方式。

要素 4

攸关存亡的变通性

现在有很多公司不懂如何去做到攸关存亡的变通性，在商业世界里是没有办法不用有限的思维思考的，例如很多传统企业即使面临着利润变薄，但是如果放弃现在的商业模式，那就面临着生存的问题。

就如作者书中所说：他们抛弃了企业为之奋斗的事业，拼命抓着旧的商业模式不放，这些模式确实曾给他们带去过成功，却经不起时间的考验。企业总是用“市场状况”、“新技术”、或任何其他的股票原因来解释自己的覆灭。但真正的原因大都不是这些。真正的问题在于领导者的无能，他们没能在必要时做出攸关存亡的变通。

有很多企业，是由于领导者在某个阶段没有维持良好的企业文化，没有建立彼此信任的团队，从而导致这个组织首先接收不到要进行攸关存亡变通的真实信息，不知道变通，最后当企业真的要进行变通的时候，团队反而变成了变通的阻力。

变通性，考验的是领导力和组织文化。

要素 5

领导的勇气

领导者说出来的事业或目标，必须是他们所真正相信的，这一点至关重要。拥有事业或目标生命的全部意义就在于，那必须是他们真正相信的。

领导要有勇气敞开心扉去接受另一种世界观，尤其是当我们知道自己的许多选择会带来一些糟糕的结果时，我们需要有勇气去迎接和改正。

如何获得领导的勇气，就一定要找到与我们有共同责任感的人，找到同样认为是时候做出改变的人，找到同样想要通过合作来完成改变的人。

勇敢的领导者之所以强大，因为他们知道自己没有掌握所有的答案，也没有掌握百分百的控制权。所以要找到那些一路同行的人，一同探索未来商业世界的无限可能。

商业世界就是一直变化的，而且未来的变化会越来越快。不确定性让我们需要训练自己的思维，从有限变为无限，跳出舒适圈。而关注组织目标的有限思维又很有效地激励团队当下的运作，我们总是要在商业世界中找到我们的辩证统一，活在当下，美在未来。