东风日产历时四年终破“百万魔咒”

顺利达成100万辆年销量规模，对东风日产来说标志着真正具备了百万辆级的研发、生产、营销和管理等能力，意味着拿到了进入汽车行业第一阵营的入场券，更是是对东风日产12年来搭建汽车产业全价值链体系能力的肯定。

在2016年钟声敲响的前三天，东风日产提前完成了年销售100万辆的目标。“100万”这个简单的数字背后，是2012年到2014年连续三年一直屡攻不下的一道魔咒，但2015年的得偿所愿，则是一群东风日产人执着追求的光荣与梦想。尤其在2015年整体车市长时间低迷的巨大压力之下，东风日产的100万辆显得尤其难能可贵。

“百万魔咒，四年方破。”在东风日产党委书记、副总经理周先鹏看来，虽然“100万”和“90多万”从数字上差别不大，但实现100万辆，对东风日产的员工、经销商、供应商等整个体系的士气、信心都是一股强大的推动力。

2015年，东风日产实现100万辆的坚强跨越，意味着这家近年来饱受波折的合资公司已经建立起强大的研发、生产和销售全价值链体系，在公司的流程、管理和全体系能力等方方面面，东风日产已经成功跻身一流。

东风日产的100万辆，不仅拉近了与前年刚刚超越自己的北京现代之间的差距，还帮助了母公司中的东风汽车公司保持行业的领先地位；夯实日方母公司日产汽车面向“2018年远景目标”的强大基础；同时还重新确立自己作为日系汽车领头羊、合资公司模范与翘楚的标杆地位，实现真正意义上的突破。

“100万”背后的多重意义

“自从9月份公司的批发和零售销量双双转正，订单数还在快速上升之后，我就知道今年完成100万辆胜利在望。”在回答本刊记者“什么时候觉得100万辆能够实现”的问题时，周先鹏说。

当下，“100万辆”已经成为进入行业“第一阵营”的标识和门槛。一汽-大众、上汽大众、上汽通用的产销规模都已经突破170万辆，之前屈居东风日产之下的北京现代也在2014年达到110万辆以上新高。实现100万辆的突破，不仅是东风日产重回第一阵营的标志，而且还具有多重重要意义。

一直以来，东风日产所在的东风公司旗下还没有过一家年产销达到百万的企业，由东风日产达成这一使命，对于东风公司夯实其在中国企业行业的仅次于上汽的翘楚地位，并夯实日产汽车全球第四大汽车集团，也有着重要的支撑意义。

成立12年来，东风日产一直是业内最具活力的车企之一。“东风日产速度”也在业界声名显赫。曾经，公司累计销量从第10万辆到第20万辆，东风日产用了13个月时间；从第40万辆到第50万辆，用了6个月；从第90万辆到第100万辆，则只用了短短3个多月的时间。东风日产仅用时5年零3个月就突破累计销量100万辆大关，成为累计生产100万辆速度最快的汽车企业。因此从2011年开始，东风日产就已将全年产销100万辆的目标作为自己新的挑战。只不过从目标设立到梦想实现，东风日产足足花费了四年的时间。

多管齐下破“双100万”

2015年年初，东风日产就定下目标：强基聚力，高质量跨越百万辆。如何定义“高质量”？早在今年4月份，周先鹏接受本刊记者专访时已经确定其中含义：“我们力争实现交车（零售）和提车（批发）都突破100万辆，我们更看重的是终端交车量要突破100万，因为东风日产100万辆的销量不是通过增加库存的办法，而是建立在和谐共赢的健康生态圈和处在可持续的发展状态下完成的。”

针对去年底库存比较高的现状，东风日产制定了2015年年度计划，主要目标是帮助经销商通过最大化提升交车量、降低库存，减轻经销商的包袱，轻装上阵，最大程度提升经销商信心。一方面，对经销商的考核从过去的以提车为导向转变成以交车为导向，关注他们的库存；在商务政策上，增设市占率奖励机制、交车奖、贴息等政策，提升经销商的收益能力。另一方面东风日产采取了“手拉手帮扶行动”，高管都要负责大的经销商集团，而科长对口区域的、重点的专营店，实现一对一帮扶，帮经销商量身制作促销方案，最快提高交车量，避免经销商背负沉重的财务成本。

今年一季度，东风日产实现批售18.6万辆，尽管跟去年同比下降12.8%，然而零售终端销售24.7万辆，同比去年增长26.1%。“虽然第一季度交车超过预期令人满意，但是批售销量低于预期。”周先鹏对本刊记者坦诚，4月份，是他全年感受压力最大的时刻。

以上汽大众打响降价第一枪之后的价格战开始，汽车市场环境不断恶化，竞争变得更加激烈。“东风日产一开始就注重客户感知的质量，注重与经销商和谐的关系，在这波降价热潮中稳住了经销商信心，才能做到处变不惊，局势稳定。”周先鹏说到，到9月份，公司上下对达成100万辆已经具备底气。

尽管在冲击百万销量的道路上有百般障碍，但实际上东风日产实现累计销量从300万辆到400万辆的跨越仅仅用了1年。到今年跨过100万辆目标时，东风日产已经累计超过了650万辆的销量规模，进一步奠定了第一阵营的地位。东风日产的加入，推动了中国乘用车市场第一阵营进入良性竞争，并形成由南北大众、上汽通用、北京现代、东风日产并驾齐驱，德系、美系、日系和韩系群雄逐鹿的格局。

为什么等了四年？

从2012年立下“破100万”的雄伟目标到四年后的今天最终顺利地跨越了100万辆，东风日产之前三年遭遇的“100万辆魔咒”到底在哪里？

2011年，东风日产不仅成功达成77.2万辆的既定目标，更以80.8万辆的辉煌业绩突破了年度挑战目标，同比增长高达22.3%，实现了3倍于行业的增长速度。东风日产旗下各款车型百花齐放，成为各自细分市场上的明星车型。正是得益于强猛的增长势头，让东风日产认为，2012年将会是更激动人心的一年，并提出要跨越100万辆的目标。

然而当2012年的时钟驶过最后一秒时，东风日产不仅未能达成原计划100万辆的销售目标，且同比2011年80.8万辆的销量同比下滑4.4%，以77.3万辆的销量回到了2011年的目标水平。2012年作为东风日产冲击百万目标的第一年，正好经历了“钓鱼岛事件”，非市场因素不仅让东风日产遭受挫折，还让整个日系品牌面临着严峻的挑战，业绩急剧下降。

“前些年高速发展，步子太快，东风日产内部也滋生了一些问题，本来就需要慢下来调整步伐，借‘钓鱼岛事件’调整战略，未必不是好事。”面对东风日产100万辆目标的落实，不少业内人士这样认为，实际上东风日产的蜕变也源于这一年，慢下来的节奏让东风日产有更多的时间去考虑和规划未来。

2013年，东风日产销量达到92.6万辆，超额完成了战略调整后的90万辆目标。随着销量的不断回升，2014年东风日产销量继续保持增长之势，加之国内SUV市场出现强劲势头，且东风日产已经构建了SUV全产品谱系，因此东风日产再提百万目标。但2014年东风日产在百万目标达成之路上，再一次将销量停在了95.4万辆。

曾经有不少媒体人认为，如果东风日产在2014年的最后几个月里努力一点，每个经销商再多提10辆车，4万多辆的任务完全可以完成，100万辆的门槛就能顺利跨过，但东风日产并没有这样做。“如果通过增加经销商的库存和压力的方式去达到自己的目标，那经销商负重前行很难走得远，这样的做法不可持续，这对作为经销商伙伴关系的主机厂来说，也百害而无一利。”周先鹏说到。

而且在冲击100万辆的过程中，东风日产更看到了发展过程中存在的问题，用周先鹏的话说，要想改善，要想提升，就需要让问题浮出水面，不能去掩盖，这是一个企业在发展中必须要经历的过程。

“百万级”背后的体系支撑力

在采访中，周先鹏一直强调：信心很重要，如果没有共同的信念，100万辆的目标不可能完成。当然，光靠信心是远远不够的，在全员的信心满满跨越百万辆目标的背后，是东风日产在研发、产品、制造、营销等各方面的全价值链竞争体系的支撑。

在产品体系上，东风日产旗下几款明星车型功不可没。新轩逸月均销量过3万，多次获得月度销量冠军，奠定了合资家用轿车的典范；中高级车市场中，天籁销量持续稳定，并与德系双雄展开较量，偏移的日产品牌价值逐步归位。随着国内SUV销量的持续高涨，以新楼兰、奇骏、逍客组团的SUV阵营，11月整体销量突破3万辆，东风日产的SUV车型在合资SUV产品中站稳了脚跟。

同时，东风日产旗下的启辰品牌也逐渐发力，T70上市后进一步拉动人气，这4款极具竞争力的全新车型带动了全系车型的销量上扬。另外以年轻化品牌打造的全新逍客和全新蓝鸟自上市以来备受年轻人喜爱，销量已经过万辆，并且订单持续增长，这为东风日产2015年的目标达成提供有力保障。而且下半年上市的三款产品由于过于密集尚未完全发力，跨过2015，随着营销的不断深入，预计从2016年1月份开始，2015年四季度的三款新产品销量将迎来全面增长，这将为东风日产开局2016年奠定强大的基础。

制造体系上，东风日产全面吸收“联盟模式”之精髓，运用了全球领先的日本管理体系，在量产车型的质量把控方面再创新模式——打造“市场前哨质量官”的品质把关机制，更使发现问题到问题解决的时间缩短30%~40%。2015年10月份，东风日产荣获雷诺日产联盟年度全球品质特别贡献奖，其花都工厂在品质、成本、生产效率方面的综合竞争力排在今年在日产全球的第二名。

2015年东风日产以“怒放年青”为品牌口号，以“激情、挑战”为品牌核心精神，从品牌、产品、营销、服务等层面全面贯彻品牌年轻化，将年轻化提升至企业战略层面。在YOUNG NISSAN年轻化战略下，东风日产导入的新楼兰、新逍客、新蓝鸟产品将年轻化表现得淋漓尽致。体育营销、娱乐营销、爱心公益营销等年轻化的推广路径和营销方式，也让东风日产在哈雷人群中的品牌知名度提升3.8%，品牌好感度提升1.7%，增幅位居行业第一阵营TOP3。

是新高度 更是新起点

100万辆达成对于东风日产来说意义重大，这不仅意味着公司真正具备了“100万辆级”的研发设计能力、生产制造能力、产品营销能力和经营管理等能力，稳居汽车行业第一阵营。同时，也是对东风日产这12年来在覆盖全价值链组织体系上持续做出调整与升级的肯定。

100万辆之后，东风日产该如何发展？组织架构、营销体系等各方面会做出怎样的调整，进而来适应这100万辆带来的变化？周先鹏告诉本刊记者说：“未来，汽车行业的产能过剩、产品同质化等问题越来越严重，谁能更快响应客户诉求，也许是我们决胜未来的关键所在。”

按照周先鹏的初步构想，东风日产在100万辆之后会重新制定一个管理架构，针对各个系统组织反省和检讨，把最急的、最需要的应对的环节优先进行变革，“首当其冲”的就是营销系统。此次对营销系统的变革会考虑将原有营销架构强化升级，进一步扁平化。将原四大区下属的12个营销小区升级为12个区域营销中心，以快速适应市场变化，提升区域营销战斗力。周先鹏希望在未来组织架构更加扁平化，把权力、资源直接下沉到一线，让营销真正跟市场有触点，获得更大的发展机会。

四大区升级后，机构庞大，如何让管理更加规范和无缝，让整个营销体系运作起来，是东风日产面临的新问题。周先鹏告诉本刊记者说：“基于新的事业发展需要，2015年9月，公司做了工业化、信息化两化融合试点，成立了‘两化委员会’，通过打通数据和整合资源，减少销售壁垒，对组织进行调整，优化流程，把取得的成绩固化下来，变成知识和经验，从而达到量变到质变的效果。

在体系竞争力上，周先鹏认为东风日产还有很多需要完善的地方。首先，资源和人员的配比上需要调整，2016年将进行人员资源优化，通过对标行业标杆水平，把人工成本控制在合理、有竞争力的水平。其次在管理体系上，学习日本现场管理理念，建立优良的企业文化，凝聚共同的企业价值观，同时在政策上、培训上作出倾斜，并加强后备人才队伍的培养。

在产品体系上，东风日产具备很强的竞争力。但问题在于过快的节奏导致了相互之间产生的一定的蚕食，因此在产品节奏上，2016东风日产原定于3、4月份上市的两款改款车型，将会被调整到6月份，让2015年下半年投放的车型继续发挥作用，这样能更加从容安排后年上市的产品。而针对于启辰品牌，明年之后会保持每年有一款半（新车加改款）的上市速度，通过新车相对密集的上市，会对启辰品牌未来发展起到良好的支撑作用。

作为一家年产销跨越100万辆的第一阵营车企，东风日产在格局和眼界，甚至全价值链体系实力上都将发生良性的突变。历经四年磨砺，东风日产员工、经销商、供应商构成的全价值链体系与全天候合作伙伴，将站在100万辆级基础上，以全新的姿态与信心，应对未来更加严酷而不确定的挑战。［END]

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