一个合资样本的进退与彷徨
15年前，东风汽车有限公司的成立，开启东风和日产两家公司在中国市场的新局面，凭借这家表现卓异的合资公司的成功，东风确立国内第二大集团的优势，日产则跻身全球三强之列。但15年之后，当初被寄予厚望的东风有限，却深陷成长的烦恼。
记者｜徐进凯
明天（8月8日），国内最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司（下称：“东风有限”）将用一场简朴但极具意义的发布会来庆祝自己成立15周年的庆典。
事实上，这家低调而些许陌生的合资公司成立于2003年6月，它不仅是当时推动国内第二大汽车集团——东风汽车集团股份公司（下称“东风公司”）主动变革的最强推动力，也是刚刚从悬崖中向死而生的日产汽车公司战略性占领中国市场先机的一次勇敢跨越。
是岁，正处于变革前夜的东风公司急需来一次脱胎换骨式的变化来提升自己面向市场、面向未来的竞争力。这样的需求，被当时刚刚复兴，并觊觎中国庞大市场的日产汽车公司看在眼里，时任公司总经理的苗圩和传奇总裁卡洛斯·戈恩惺惺相惜、一拍即合，东风公司旗下近80%的资产同日产组建起了当时最大的合资公司——东风有限。
这不仅实现了苗圩口中的“山里山外整体合资”，并通过导入日产汽车先进的管理方式，以中村克己（东风有限首任总裁）为首的日产汽车全球管理机制逐渐输入东风有限，并推动了国企氛围浓厚的东风公司进入跨越式发展的新周期，承接上发端于2003年的国内汽车井喷式成长进程。
不过，近些年来外部环境的剧变，东风有限所承担的使命与职责正在逐步改变。随着商用车业务的壮大与合作深入，东风商用车从东风有限主动剥离；此外，东风旗下核心零部件业务归属于东风有限旗下，因为资本的约定，严重阻碍了零部件业务在集团内部其它合资公司内的延展；集团在A股的上市公司东风汽车同样也在东风有限内，同样对它的再融资以及事业拓展形成直接的障碍。
更为重要的是： 因为特殊的历史原因，“东风-东风有限-东风日产”的三级管理模式，在国内其它类似规模的合资公司中绝无仅有，这种管理模式，已经开始逐渐影响东风和东风有限旗下最核心板块东风日产的管理效率。
一个最直接的表现就是，自从2010年东风有限和东风公司各自深化管理体系以来，东风日产虽然稳健地维持国内合资公司一线阵营，但是从2015年导入中国的几乎所有全新车型，楼兰、蓝鸟、西玛和劲客四款基于“Young Nissan”战略全新车型，几乎全部未能达到预期。
一个逐渐壮大的东风日产反而接连出现无法精准捕捉到中国的年轻消费群体的消费趋势，背后所传递的是日产理解的年轻化和中国市场需要的年轻化并不在同一频道上的尴尬。在某种程度上也折射出一个明显的问题，东风日产在通过东风有限与日产的沟通中未能“聆听到位”。
从整体管理构架到核心事业单元的分化，从合资公司产品的本土化能力受阻到自主发展业务停滞不前，这家为东风汽车的变革和日产汽车进入中国立下赫赫战功的合资公司，正在面临成长的烦恼。
更值得质疑的是东风有限一度被寄予厚望的东风自主业务也进展迟缓，纳入东风有限子公司的郑州日产旗下的东风风度已经被彻底边缘，当初被东风有限剥离的东风风行也未能做大做强，而刚刚脱离东风日产而独立存在东风启辰仍然无法挑起东风自主的大旗，当初怀揣做大东风自主品牌梦想的东风有限，已然迷失。
已经15岁的东风有限在今年年初发布“TRIPLE ONE”计划，公司计划将年销量在2017年152万辆的基础上增加100万辆，至2022年达到260万辆，销售收入将达到3,000亿元人民币，3000亿年营业收入，跻身汽车厂商前三名，成为可持续发展的领先品牌。
正在遭遇成长烦恼的东风有限，能否重新找回渐行渐远的初心？
谁是“东风有限”？
对许多人来说，“东风有限”是一个非常陌生的名字。但必须承认，东风有限是一个拥有许多辉煌和行业内创新的合资公司，为东风的2003年以来的成长和变革，起到了无可替代的作用。
东风有限是东风公司和日产汽车公司于2003年6月9日组建的合资企业，注册资本167亿元人民币，双方各拥有50%的股份。
据相关资料显示，东风公司将绝大部分家底都投入了东风有限当中，其中东风公司投入到东风有限的净资产为83亿元，占东风公司账面价值的近8成，东风公司11万人的员工中，大约7万人最终进入了合资公司东风有限中，东风公司原有的商用车、零部件等都被投进了东风有限，东风有限不仅成为了当时最大的合资公司，还成为中国汽车工业以“市场换技术”的先驱。
东风有限的成立，为东风公司的整体发展注入了巨大的推动力量，也为东风公司完成国企改革，从一个偏安十堰一隅的保守国企，跨越式进入现代市场竞争打下坚实的基础。
15年之后，东风公司已经取得了长足的进步，这其中东风有限功不可没。作为东风公司旗下最大的合资公司，东风有限发挥着中流砥柱的作用，旗下的东风日产早已发展成为东风公司旗下最优质的资产；其次，东风有限成立之初曾大力发展商用车，这为今后东风公司在商用车领域数一数二的地位奠定了基础；再次，东风公司借机引入了先进的管理理念，在促进旗下整车企业发展的同时，也使得相关零部件企业获得了新生。
在那个比亚迪刚进入汽车行业、吉利刚收获第一台自主知识产权跑车、长城汽车刚在港股上市的时代，自主品牌的发展还颇为稚嫩。在这样的背景下，以“市场换技术”的呼声还颇为高涨，东风有限的模式，一度被认为是以东风、一汽为代表的大型国资汽车集团改革与合资的样本与模板。
东风伸出的橄榄枝，聪明而果断的卡洛斯·戈恩几乎不假思索就能就接过来。对迫切希望进入中国市场的日产来说，东风公司举公司之力的诚意，为双方开启黄金合资奠定了坚实的基础。
所以，即便在2005年东京车展上，因为东风日产面临巨大的市场以及融合方面的压力，戈恩一度也发出“中方对合资公司的贡献为零”这样偏执而武断的话语，但是丝毫没有改变日产和东风联手改变命运的初心。
刚刚从死亡危机中拔擢而出的日产汽车迅速判断中国市场将是全球汽车发展的引擎，也是日产汽车从一个边缘型的跨国公司成长为全球领先型跨国公司的巨大机遇。
所以，面临全球复兴的日产汽车开始以中国市场的崛起作为契机，以东风有限的合资作为试金石，展开了一场面向新兴市场，面向未来全球变革的豪赌。
15年来的事实证明。借助这次合资，东风和日产不仅完成了一场极高水平的合资合作，而两个母公司凭借在中国市场的出色运营，各自完成使命。东风公司目前稳健地居于国内第二大汽车集团，各项指标仅次于遥遥领先的上汽集团；而日产汽车凭借中姑婆市场逾150万辆的辉煌业绩，即便不计算如2017年纳入联盟的三菱汽车，雷诺-日产联盟也稳居全球汽车三大托拉斯之一。
从融合到双赢
作为全球领先的汽车公司，日产汽车不仅有天籁、奇骏、风度、途乐和帕拉丁这些全球王牌车型，更有先进的制造经验、出色的产品研发能力和全球运营丰富经验。这样系统的运作经验正是当时继续改变自己的东风公司最为缺乏的东西。
所以，从公司的架构设置上来讲，东风有限上连接着东风公司，下管辖着东风日产。换句话说，东风日产接受的是东风有限的领导，而东风有限又是东风公司和日产汽车按照50：50的股份成立的，这样的架构能在很大程度上保证合资公司的话语权，从国企氛围浓厚的东风公司总部管理掣肘中，摆脱出来，迅速完成现代管理体制的构建。
“要讲话语权、要讲一个平等，我们应该按照股权结构享有应有的权利。至于在合资公司的内部，在总裁以下的经营层中，则应该过多强调合资公司的利益。”在东风有限成立之初，时任东风汽车公司总经理的苗圩曾这样向媒体表示。由此可见，合资双方的母公司，已经从制度设计上，全力以赴确保合资公司成长路径市场化和管理模式国际化。
“从2003年合资开始，我大概60%的工作都在围绕如何改善东风商用车的管理体系，30%的时间才分配给东风日产乘用车公司。”2005年，时任东风有限总裁中村克几对《汽车公社》记者表示，而时任商用车公司副总经理黄刚在接受媒体采访时承认，日产管理模式的导入，成为东风商用车迅速成为国内最佳商用车公司的强大管理工具。
如果说商用车业务是东风领先的产品和品牌嫁接了日产的管理模式实现双赢，但是，在中方尚且基础薄弱的东风日产乘用车领域，争执一直暗流涌动。
顶层设计理性而完美，但是现实总是很骨感。“话语权”的争执很快开始起波澜，2004年秋天开始，国内汽车市场骤然降温，东风日产的销量出现了6.6%的同比下滑，并跌出了行业排名的前十之列。合资之后销量不增反降，给中外双方当头一棒。
2004年10月，东风日产决定进行“停产整顿”，期间中外双方深刻地探讨了问题的根源，经过深刻的反思之后，中外双方共同意识到，大家所在的这条船叫东风日产，双方必须以合资公司的利益为出发点，才能形成合资公司新的价值观。“不是东风人，不是日产人，而是东风日产人”的口号也喊得响亮。
在这样的背景之下，东风日产逐步形成了自己的《东风日产行动纲领》，这一纲领要求在任何情况之下，员工必须从东风日产的立场出发，从合资公司的角度来思考和解决问题。在这样的背景之下，东风日产逐步形成了“一个团队、一个信念、一种声音”高度团结状态，这不仅使其获得了巨大的合力，还奠定了今后发展的主要基调。
自此，东风日产一发不可收拾，快速成长为了东风有限的销量支柱。在《东风日产行动纲领》诞生的2005年，东风日产就实现了159%的同比增长。2008年9月，在东风日产成立5年时，便实现了100万辆的销售总量，而到成立10周年之际，东风日产达成了450万辆的销量纪录，到去年年底，东风日产已经实现了900万辆的销售规模。
东风日产已经成为国内最优秀的合资公司之一，仅次于成立年限远甚于自己的南北大众和上汽通用，已经脱离东风有限体系的东风商用车也一直牢牢占据国内商用车领域的翘楚。所以，无论从那个角度评价，东风有限在过去15年中，为东风和日产两大母公司各自的成长，为中国汽车合资的进程，提供了一份教科书式的样本。
为什么日产不懂中国年轻人了？
“如果说2010年之前，东风有限还在安装合资之初的初衷与程序进行市场化的管理与推进，那么近些年来，位于武汉的东风有限总部更像是一个国企，无论是运营效率，还是管理模式，正在逐渐失去作为一个高效的市场化合资公司的初心。”2018年年初，一位从东风有限总部离职的管理层对《汽车公社》和《每日汽车》的记者说。
从2010年开始，随着东风公司的整体构架管理变革，集团开始强化总部的管理功能，而作为东风旗下最大的合资公司，东风有限的扁平管理模式逐渐和东风公司总部管理职能重叠。以东风日产为例，作为东风有限的子公司，东风日产在管理设置上，需要通过东风有限之后，才能向东风和日产两大母公司进行沟通。
根据目前东风公司的管理构架，东风有限与东风本田、东风雷诺、神龙汽车都是东风集团旗下一级直辖子公司，在这份庞大的名单中，还包括东风柳汽、东风悦达起亚、东风商用车等整车项目，这些资产大多数都归属于东风汽车集团股份有限公司（港股上市公司）中。而作为东风旗下最大的事业单元，东风日产则比东风本田等公司低了一个层级，在管理架构上，东风日产更为复杂。
此外，东风有限旗下并非仅有东风日产一家，此外还包括东风启辰汽车公司、东风英菲尼迪汽车有限公司、东风汽车股份有限公司（A股上市公司）、郑州日产汽车有限公司、东风汽车零部件（集团）有限公司、东风汽车有限公司装备公司七大事业部。主要生产基地分布在湖北、广东、河南、辽宁、江苏等地。
因为特殊的历史原因，“东风-东风有限-东风日产/东风启辰/东风零部件式”的三级管理模式，在国内其它类似规模的合资公司中绝无仅有。这种管理模式，已经开始逐渐影响东风和东风有限旗下最核心板块东风日产的管理效率。
上半年，据东风有限官方发布的数据显示，今年上半年东风日产的累计销量为530,735辆，同比增长11%，这样的成绩占据了东风有限上半年累计销售710,767辆75%的份额。
如果再仔细分析东风日产旗下的产品销售构成，以刚刚过去的6月份为例，东风日产（包括进口车型在内的日产品牌车型）的销量为100,903辆，同比增长15.8%，其中轩逸销售42,681辆，同比增长11.9%；奇骏6月份销量为17,194辆，同比增长27.7%；逍客销售13,262辆，同比上升8.2%，这三款车占据了东风日产销售总量的72%，加上产品生命周期末端的天籁，四款车型的销量总共占据东风日产全部销量的80%以上，而东风日产目前的在售车型多达13款（含途达、轩逸纯电）。
值得注意的是：在售的四款车型，最晚导入的逍客都是2008年，也就是说，2008年以后导入的纯新产品中，大多数泯然众人矣。从2015年开始，东风日产以新一代楼兰换代作为契机，全面导入“Young Nissan”年轻战略下，除了楼兰之外，包括蓝鸟、西玛、劲客等全新产品接踵而来，但是可惜的是：蓝鸟和劲客在各自所在细分市场竞争力日渐削弱，西玛更是月销量低至两位数。
蓝鸟、西玛等表现较为弱势的车型也展现出了一个共性的问题，就是在这些车型当中，日产设计师过于强调自我，而忘记了倾听中国消费者的心声。“Young Nissan”年轻战略下的年轻化车型未能讨好到中国的年轻消费群体，背后所传递的是日产理解的年轻化和中国市场需要的年轻化并不在同一频道上的尴尬。在某种程度上也折射出一个明显的问题，东风日产在通过东风有限与日产的沟通中未能“聆听到位”。
东风有限的存在在，也许在合资合作初期是东风日产发展的强大推动力，而随着东风日产的日渐成熟和壮大，这家进步神速的合资公司已经形成了自己的内在发展动力和体系，而东风有限的存在，反而成为东风日产进一步扩大的阻力？
自主才是大麻烦
从保证东风日产的话语权，到逐渐成为制约东风日产解读中国消费者接连发生偏差，作为东风有限所有事业单元的核心，日产在华业务的未来，是不是需要来一次回归初心式的思考？
随着车市从2015年之前的扩张之争逐渐转向更为严峻而残酷的存量之争，已经发誓要在2022年跻身国内车市前三强的东风日产，以及立下“2022新中期事业计划”的东风有限，将如何对应与改变？
如果说日产汽车所受到的影响更多来自于产品的适应性，那么作为东风合资之初期待借助日产的帮忙提升东风自主品牌的体系竞争力这一初衷，同样大打折扣。
根据合资之初的计划，东风公司几乎举公司之力参与日产的合资，就是试图借助日产的技术实力与管理能力，构建一个面向国内市场的自主品牌体系。
这一体系率先在东风最为擅长的商用车上开始实施。2003年7月8日刚成立一个月之久的东风有限，就在原东风载重车的基础上，整合了东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等组合成为了东风商用车，开启了东风公司在商用车领域的新时代。
这样的整合在很大程度上集中了东风公司在商用车领域分散的资源，也在很大程度上促进了东风商用车的发展。不过需要注意的是，日产在商用车领域并没有什么优势可言，尤其是在中重卡方面，东风商用车无法从日方导入车型，只能凭借自己的实力来面对，重汽与曼、福田与戴姆勒、上汽与依维柯红岩的联姻，这让以商用车起家的东风走的颇为吃力。事实上，应对这些困难与机遇，改变从2012年开始已经发生。
斯年，东风公司说服日产汽车，开始同沃尔沃共同探索商用车的发展之路，为了促进与沃尔沃之间的合作，东风公司以117亿元的价格从东风有限的体系中回购了商用车业务，并于2013年1月，同沃尔沃在北京签署了合作协议，共同成立了东风商用车有限公司，即东风集团与沃尔沃的商用车合资公司，其中东风公司占股55%，沃尔沃占股45%。自此之后，东风商用车才逐步战胜诸多对手，确立起自己在中重卡领域的绝对领先优势。
从东风有限组建起东风商用车，到东风商用车离开东风有限实现自主发展，在很大程度上凸显出东风有限从助推企业发展到限制发展的转变。这种顺势而为的变化，在商用车上的转变卓见成效。
借助东风有限的合资合作，促使东风商用车在初期完成了现代企业制度的搭建，并通过先后推出“天龙”、“天锦”系列车型，完成了在中重型商用车领域的全面领先之路。但是东风试图借助日产的力量，在乘用车上的努力，成效寥寥。
东风公司旗下拥有风神、风光、风度、风行以及启辰、裕隆等自主品牌，其中风神、风光、风度、风行都挂的是“双飞燕”的标志，虽说车标相同，但各品牌之间却各自为营，拥有自己相对独立的生产体系和销售渠道。这样散乱的打法也是“东风大自主”未能形成合力，取得突破性进展的原因之一。
2003年合资之初，东风试图在东风风行和郑州日产上复制东风商用车式的努力收效甚微。根据2011年东风“乾D300”大自主计划，东风计划逐步整合自主品牌，其中除了东风风神独立运营，东风小康属于公私合营之外，东风风行、东风风度和启辰都归属于东风有限旗下。
但是，2013年东风风行脱离东风有限成为东风集团旗下独立子公司，而归属东风有限旗下的东风风度则每况愈下，已经彻底边缘化，2017年开始独立的东风启辰，几乎成为东风有限坚持东风大自主方向的惟一生力军。
而这一直接导致的结果就是：东风旗下的自主业务始终无法形成合力，被领先者吉利汽车、上汽集团、广汽集团和长安汽车远远摔在身后。