与盒马一样，大润发成了阿里的“亲儿子”
黄明端在高鑫零售年会上与林小海做的工作交棒仪式，宣告了黄明端的退休计划。
但到目前，黄明端并未真正退休。一些市场人士告诉《商业观察家》，黄明端当下的工作重心是要跟林小海做好传承工作，“还要扶持一程，带一段时间。”
不过，既然计划已经确定，阿里也完成对高鑫零售的绝对控股，并“授予”大润发大象“图腾”，仪式性地纳入进阿里的动物家庭。
那么，这也正式宣告两者关系的“升华”。
按阿里投资部以前流传出来的说法，投10%及以内，叫约会。
投10%-30%叫男女朋友关系。
30%以上则是过日子了。
而像阿里绝对控股高鑫零售，按《商业观察家》的理解，可能就是从“过日子”的关系，升华成了直系血缘关系。会更像盒马之于阿里的关系。
由此而来的思考是，这意味着什么？
一
年轻化
大润发是中国大卖场时代的赢家，在过去沃尔玛、家乐福、大润发三家外资大卖场企业于中国大陆市场的竞争中，从规模角度来看，大润发是最终的赢家。
赢在均衡、赢在更接地气。
沃尔玛、大润发、家乐福三家企业，从管理经营风格、决策机制、公司治理等方面来看，沃尔玛偏“紧”，家乐福太“松”，大润发则处于中间。
偏紧的问题是，管得太严，决策周期长。
开一家店都要左讨论右讨论，甚至要汇报美国总部，要考虑这考虑那，一来一去费时费力。最终决定可以开店时，可能发现物业早已经被抢了。在当时快速成长的中国市场，这种事经常发生。
还包括并购后整合，决策链路太长，总会显得有些犹犹豫豫不够果断，导致错过最好整合时机，推高了整合成本。
好处则是，沃尔玛的美国总部一直来也都能为中国市场带来新东西，包括供应链和标准化等，都能对中国业务发展带来帮助。
太松、过度放权的好处是起步很快，野蛮生长。问题在于基础不牢，也会积聚大量风险，比如腐败，比如连锁标准化能力。
不要说跨区域相比，即便是同一座城市，像北京的所有家乐福门店如果把招牌摘掉，很多店你都可能都看不出这是同一个品牌旗下的连锁店。好的很好，差的很差。连锁标准化做得不好。
太松也意味着，总部对中国业务的带动帮助作用不大。
大润发呢，则处在中间，更均衡。
它有公司制度治理约束。但是也赋予了中国管理团队很大权限，所以，该抢店时不含糊，做快速成长的市场，市场反应速度很快。
有公司治理制度约束，大方向上也很难出大问题。能约束保证战略执行与公司管控。
大润发中国大陆市场的管理团队则主要以中国台湾籍的职业经理人团队为主体。他们既懂中国市场、熟悉中国文化心理、了解中国政治经济生态，能做到接地气、强执行力。也能对接跨国公司全球治理管理规范、引入全球视野资源，及顺畅沟通合规经营。
这些让大润发相比其他外资竞争者更接地气，相比中国大陆本土竞争者，团队的经营管理水平、经营理念、全球视野则能实现一二十年的领先水平，很有优势。
这就是过去大润发成为赢家的核心。是以黄明端领导的、中国台湾籍人士为主体的那批管理团队所立下的汗马功劳，用了20年时间打下的大卖场“江山”。
但到目前，20多年过去了。
以黄明端领导的、中国台湾籍人士为主体的这批管理团队，也都到了退休的年龄。
这个阶段，阿里绝对控股高鑫零售，并“输入”最高领导者。那么，《商业观察家》认为，一个核心工作就是要做年轻化。
大卖场业务需要做年轻化。因为任何业态都会有生命周期，不能持续年轻，剔除一些时间留下来的弊病，就会被边缘化。
大卖场当下正面临客流下降的窘境。20年前最早的那批顾客也都开始慢慢“沉寂”，大卖场需要能持续吸引年轻顾客，增加年轻客流，开始一个新的征程。
所以，《商业观察家》认为，年轻化会是阿里全盘接手后的首要工作。而业务年轻化的基础则可能是要做好团队的年轻化。因为团队如果不年轻，业务年轻化也很难推进。
目前，从《商业观察家》的了解来看，大润发的中生代管理人员许多都仍在岗，更早的一批管理人员似乎都逐渐离开业务一线。
二
不进则退
再来谈谈业务，大润发目前的业务基本盘是在三线及以下市场，70%以上门店分布于下沉市场。
阿里接管大润发后，这些业务要如何定位？
首先，它可以看作是基础设施。
在数字化后，可以成为阿里基础设施的组成。
大润发的门店可以作为前置仓履约淘宝天猫订单。过往架构的仓配物流，及供应链，也可以对阿里覆盖的终端流量入口进行输出。
这一点可以分C端和B端两块业务来看，C端业务大润发目前主要还是做1小时达到家业务和到店业务。未来的增量可能主要在到家，门店作为前置仓承接更多阿里线上订单，整体配合阿里来做好市场渗透率，并提升用户消费频次。
由于大润发有现成的仓配、门店网络，这一块，它能为阿里带来更低履约成本和更高的效率。
至于当下下沉市场热点，也是最大增量空间的社区团购市场。虽然大润发目前也做社区团购业务，但整体来说，可能会比较难。
一些市场人士称：“做社区团购需要社交，阿里系企业其实很难做社区团购，不在微信阵地，没有社交玩不了的。阿里收购了大润发，有了基础设施和供应链，但对于做社区团购也可能没有用。”
从B端业务来看，大润发的基础设施价值，可以会对阿里零售通覆盖的夫妻小店进行供应链输出。夫妻店还是很有生命力，但它们的弱点是供应链能力不强。
林小海目前兼顾大润发和零售通两块业务，所以，这一块可能是未来重要看点。从商超市场的发展来看，B端业务也是挖掘增量空间的重要方向。
这块业务的主要内容可能还是向夫妻店做供货、分销业务。比如自有品牌商品供货。但由于社区团购的存在，这种供货、分销面临社区团购企业的极大竞争。
其次，大润发也可以看作是一个用户平台。
用户及运营数字化后，可以做线上线下交易营销、导流。线上流量价格贵就往线上导，线下贵就往线下导。成为下沉市场用户生态的一个组成。
那么，大润发作为线下门店，将可能会更多承担获客、体验、流量变现的功能。可能会有更多高毛利的业态引入，比如服务业态，这样才能更好支撑大卖场的租金成本，并带来更多收益。
不过，这也意味着，大润发要做整体数字化，而不仅仅是超市卖场数字化，还包括商店街的数字化。
大润发大卖场门店的面积很大，超过2万平米，其实就是一个社区型购物中心的体量了。因此，只有整体数字化，并做商圈升级改造，才能提升形象，引领品牌下沉，获得更强的流量变现能力。
交易及商品选购等则可能要更多放到线上。因为线上方式可以一对多服务用户，能沉淀数据，效率更高。
用户数字化后，在线上也可以更好做无边界扩张，线下门店还是受地理空间制约难以无边界扩张。
最后，大润发还可以看作是一个整合平台，以大润发为基础来整合大卖场、商超市场。
中国商超市场目前是一个存量市场，但行业集中度相比发达市场还是相对比较低，行业整体已经到了并购整合的阶段。
这一块，大润发相比阿里，对整个线下大卖场、商超行业肯定是更熟悉的。阿里如果要做商超行业整合，也可能需要一个懂行、接地气的团队和平台来承载，及整合运营。
但是，这里面的问题可能是，中国的连锁商超企业在发展到1千亿年销售规模体量时，再想做大规模就很难，几乎都增长不动了，通过整合收购扩张也是问题多多。所以，这背后可能还有一个连锁管理能力不足等的缺陷。
因此，如果做收购后，不能对被收购资产，及整体带来提升，进行有效管理，价值就没那么大。阿里可能需要帮助大润发解决这个问题。包括连锁能力、技术能力、数字化能力等。只有提升这些能力才能更做好整合平台。
连锁商超行业是一个开店容易，管店难的行业。沃尔玛之所以能架构出这么大的销售体量和全球门店网络，也是放了几颗人造卫星来管理门店和业务的。
整体而言，在阿里绝对控股高鑫零售，以及黄明端宣布退休计划后，阿里全盘接管大润发，肯定是要为大润发带来新东西，向上推一把的。
因为在市场的这个阶段，在商超、大卖场行业转型的大背景下，你如果不能往上推一把，它可能就要下来了。