企业家是如何认识问题的？宋志平篇
文/破局三板斧
【破局三板斧】死磕问题，三招破局；以目标为终点，以问题为起点。
这是首发在“今日头条”《学会解决问题》系列的第14篇文章。
破局三板斧：真正的企业管理，与管理学家和管理大师说的完全不一样。对于掌管企业的管理者而言，管理越简单越好，因为他们清楚知道自己想要的是什么效果。中国建材集团与中国国药集团“双料董事长”宋志平，对于管理的不同认识，让他亲手把这两家企业带入“世界500强”
怎么解决企业的考勤问题？
谈到管理，第一件事情就是对员工的考勤。
如果连最基本的准时上下班都做不到，这样的企业没有资格谈管理。
时至今日，还有相当多的企业进行严格的考勤，并且利用最新的技术，打卡、指纹识别、刷点、位置共享等等，并且制定了严格的处罚措施，迟到要罚款，要扣奖金，取消先进评选等。
指纹考勤打卡
可偏偏有的员工不在乎，公司爱罚款就罚款吧，他不在乎，依然经常迟到（当然他会把握不会把直接开除，他也是把公司制度给吃透了）。
有的公司规定：员工离开工位，要把椅子推到工位下，否则罚款50元。行政人员随时巡视，发现违规现象立即拍照开罚单，以至于搞得该公司员工成了精神病----本来准备去洗手间，走到一半立即跑回来，他要确认自己的椅子是否归位；恨不得用一根绳子把自己栓到椅子上，这样他离开座椅的时候能够把座椅归位。
这是企业需要的管理吗？通过罚款进行考勤管理是正确的方法吗？
宋志平刚刚接任建材厂厂长的时候，也面临考勤问题，而且问题很严重。北新建材厂是国企，隔着一条马路就是家属区，上班期间出去买菜再回去上班是常态。
厂办制定了考勤政策，规定迟到一次罚款多少，希望通过严厉的处罚杜绝迟到早退。
宋志平让厂办推迟一周公布考勤制度，然后宋志平每天提前到工厂门口，亲切与上班的员工打招呼。
第一天，有许多人迟到。宋志平并没有登记他们的名字，也没有进行训斥，只是看着他们不好意思进入厂区。
第二天，迟到的人少了许多。宋志平依然站在门口欢迎他们上班，依然没有登记他们的名字，这让迟到的员工很不好意思。
第三天，迟到的人更少，没有人愿意让厂长看到自己天天迟到。
连续一周的时间，宋志平都是站在工厂的大门口欢迎员工上班，这让迟到的员工产生发自内心的愧疚，而且宋厂长没有登记迟到人员的名字，既没有责备也没有罚款。
一周后，已经几乎没有人迟到了（如果还有迟到的个别人，那是真的有意外），厂子公布了考勤制度。
宋志平说，厂子的考勤制度形同虚设，从此之后几乎没有人迟到，个别迟到的人是真的有特殊情况。所以北新建材这么多年从来没有因为考勤罚过款。
考勤，就如同企业与员工进行的一场“猫与鼠”的游戏，如果企业非要把这场“猫与鼠”的游戏进行到底，那就要与员工“斗智斗勇”，失去的是人心。
一名员工兢兢业业，从来没有迟到，且经常自觉加班。可是有一天的确因为特殊原因他迟到了，公司“铁面无私”的考勤系统不仅对他罚款，而且进行了通报，公司想过这位员工的感受吗？他会感觉公司其实并不“在意他”。
没有企业能够通过“罚款”发财致富，一家企业如果“无能”到需要“罚款”来确保运行，这样的企业在市场竞争中迟早会败下阵来。
国外的著名企业，如提出“惠普之道”的HP公司，早就废除了打卡制度；谷歌等互联网公司实行的也是弹性工作制。
怎么解决员工的责任心？
宋志平所在的北新建材厂某车间的炉子经常熄火，熄火后清理炉膛会耽误几天时间，对生产造成极大损失。
炉子熄火的问题，一直都没有得到解决。
宋志平当上厂长后，被请去为炉子点火。员工说，新厂长的手气旺，宋厂长来点火炉子肯定不熄灭了。
宋志平非常高兴地点火，并发表了一番讲话：他说其实他最希望的是点燃大家心中的一团火，只要大家心中的火点燃了，炉子的火就不会熄灭。
宋志平点火
接着他问：你们想要什么？
员工说：工厂很多年没有盖房子了，也很多年没有涨工资了。
宋志平说：今后“房子年年盖，工资年年涨”，但是能不能做得到，还要看我们大家，工厂效益好，就一定能够做到。他还挂了两只起球，条幅上分别写着“工资年年涨”“房子年年盖”。
员工的责任心被激发后，车间的炉子真的除了过年检修之外再也没有熄灭过；宋志平也兑现了自己的承诺“房子年年盖，工资年年涨”，带领北新建材成功上市，并成为中国建材集团为数不多盈利的企业。
宋志平保留两张照片：一张是他穿着短袖衫、打着领带在车间点火的照片，一张是他手拿两张“世界500强”证书的照片。点火是起点，世界500强证书是成果。
每一家企业都应该有一张如同“宋志平点火”的照片，有一个如他“我最希望点燃你们心中的火”的故事。
可惜，作者到过很多企业调研，都没有发现企业有一个“故事”，没有故事的企业走不了多远，因为无法激发员工的责任心。
宋志平是如何解决企业做大问题的？
企业究竟是要做大还是要做强？一直有争议。
宋志平为大家树立了一个榜样，他把中国建材与国药集团做得又大又强，且这两家企业所属的水泥行业与医药销售行业，都是充分竞争行业，不存在因为政策原因独家垄断或有极高的进入门槛。
或许有人说，是不是国企的综合素质比较高？其实，中国建材与国药之所以能够做得非常大，正是因为吸收了大量民营企业，实行了混合所有制。
宋志平工作四十年，用他自己的话讲：前二十年主要做管理工作，后二十年主要做经营工作，现在企业的重点不是管理而是经营。
可以理解为通过管理把企业做强，通过经营把企业做大。
以水泥行业为例，一条日产5000吨的水泥厂，在建国初期的时候，工厂需要12000人，这时候厂子职能部门就要几十个，需要大量的沟通协调组织工作，这时候管理就特别重要。没有良好的管理，工厂必将一团糟。
到了现在，由于自动化生产设备，日产5000吨的水泥厂只需要50名工人，甚至可以做到工厂无人化。这时候，由于生产设备的升级，所有企业的成本基本一致，管理已经不是重点，企业之间比拼的是经营能力，谁能够创造客户，谁能够维护客户，谁能够开拓市场，谁就能够发展壮大。
中国企业在上世纪八十年代，九十年代的时候，“跑、冒、滴、漏”现象非常严重，都是因为管理落后造成的，以至于张瑞敏要出台一条“不准在车间大小便”的制度。
随着中国企业向国外企业学习（制造企业主要学习日本企业的5S，TQC等），进入二十一世纪已经与世界企业的管理水平大致相当。
如果今天还有企业需要在“管理”上大做文章，说明已经落后于时代了，已经是将工作重点从管理转移到经营上。
管理是做强，让企业拥有“强”的基因 ----宋志平通过十年时间向日本企业学习，做到了水泥厂的各项指标达到世界一流水平。在这种情况下，管理已经不重要，几乎全自动的工厂正常运转即可。
经营是做大，让企业拥有“长大”的基因----宋志平为中国建材打造了先进的企业文化，承担起水泥行业整体盈利的责任，众多水泥企业当然愿意成为其中的一个分子。
推动行业进步的责任心是企业做大的原因
华为推动通讯行业的进步，华为成为世界著名企业。
阿里巴巴推动中国电商事业的进步，阿里巴巴成为市值超过万亿元的企业。
小米推动生态企业的进步，小米也迅速成长为世界500强。
如果只关心自己企业的盈利，不管同行的死活，这样的企业很难做大。以中国房地产行业为例，几乎所有的企业都在利用经济红利快速发展，没有企业去做推动行业进步的事情，这些房企即便是做大了也很容易出现问题。