每个部门都履行了职责，最后公司却懵了

先来看一个工作中的案例。

项目经理提交变更流程，PMO卡住了，原因是项目经理未按格式要求提交经客户认可的项目变更通知书，项目经理解释说有双方签字的项目变更会议纪要，但PMO必须要标准格式，项目经理按标准格式请客户方签字，客户不配合，说，我们都已经有会议纪要确认了，为什么还要再签一遍字？

项目经理表示，我跟客户反应了公司PMO的要求，客户不配合，我也没办法。

PMO表示，变更通知书是项目必要的过程文档，我是按制度规定执行。

于是，事情僵持不下，一下子过了两三周，客户火了，项目已开始延迟，这个单子你们还做不做？

看似两个部门都履行着自己的职责，结果却是公司摊上问题了，项目推进受阻，客户不满意与流失。

看看问题出在哪？这个案例中，无论是项目经理还是PMO，都只在关注任务，而没有关注结果。

项目经理关注的任务是按公司的要求提流程和反应问题，至于问题是否解决，反正自己已经提了；PMO关注的任务是按制度操作，遵守制度要求；谁都没有关注结果：按项目交付计划推进项目，获得客户满意。

这样的现象在工作中很常见，类似的还有：

1. 这个问题在前次会上已达成了共识，但没人按这个去执行。（要的结果是执行到位）

2. 我的建议是123这几点，希望公司尽快确定。（公司是谁？谁应该去推进落实？）

3. 我跟客户沟通过了，但客户不同意我们的方案。（要的结果是客户最终能认可的方案，不是“你去沟通过了”）

4. 我是按公司制度规定办理的，他有意见我能怎么办？（要的结果是能妥善解决问题）

5. 没有那个证明就是不行，除非总经理同意。（总经理背上会爬上一堆猴子）

为什么大家习惯性的关注任务，而忽略结果呢？

01

没有明确责任，就无法保证结果

首先，在定义部门和岗位职责时，对职责的定义需要明确为结果，而不是任务，对任务负责是对工作的程序负责，而不是对结果负责。

比如，PMO的岗位职责中有一条规定：按照制度规定项目审核项目变更申请，这是针对任务的职责定义，可以修订为：制订并完善项目变更评审流程，及时处理项目变更申请，协助项目经理完成变更评审。这样工作结果是协助推进项目，而不是停滞项目。

其次，对工作任务产出的衡量标准是结果，而不能是任务的程序，不是评估其“做了什么”，而是评估其“做成了什么”。

比如，案例中评估项目经理的变更处理工作，不是反馈问题就完了，而是最终解决PMO的要求和客户意见的矛盾，促进项目顺畅推进。

第三，对涉及跨部门协调的工作要建立沟通原则，划分主次责，比如是以客户为中心，还是以风险管控为中心，确定沟通协作产生争议的处置原则以及最终决策机制。

02

干的不顺畅，逐渐丧失干的激情

还是举项目经理的例子，在项目交付的过程中，遇到各种各样的问题，采购到货不及时，开发小组进度滞后，客户方需求又有新的变化，项目经理疲于应对却得不到有力的支持和反馈，久而久之，心态发生了变化，想来这些都不是自己能控制的，自己已经尽力了，于是转向了关注任务，自己做了什么，至于结果如何，也不是自己能决定的了。

在做事的过程中，由于事情干的很不顺畅，遇到各种各样的障碍而又得不到支持，就会产生“大家都不care，我又能如何”的感觉，于是就很容易丧失“把事情干成”的激情，逐渐变得不再主动去做事，最后变成不作为，少做事少犯错的状态。

03

针对结果的考核奖惩不到位

由于考核奖惩不到位，也会导向大家只关注任务，不关注结果。

比如对工作没有评估或评估指标不合理：项目只关注利润率，不考核工期；开发只考核任务完成率，却不关注bug率。

再比如对工作结果的考核没有奖惩，或奖惩力度不大，无法引起足够的重视。比如项目工期延迟，客户投诉，于是就找各种外部原因，总之跟自己没关系，最后都是总经理的问题。

工作结果好或不好，对责任人的影响很小，在这种考核制度下，他知道，结果干得好对自己也没什么好处，他也知道，结果即使干的不好对自己也没什么坏处。在缺乏对工作结果进行公正客观的评估及应用下，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

任务的完成最终要定义为结果的输出，对结果的负责就是对工作目标负责，而对结果的要求不同，对工作内容的定义也会有所不同。

具体看看昨天发的这篇文章：《从会议组织，看你的秘书是什么段位》

组织需构建基于责任的企业文化，以结果为导向建立考核奖惩机制，从强调任务到追求结果，才能逐渐改变只关注程序而非结果的工作习惯。

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