《管理：实务篇》第七十讲：衡量七要素（上）

衡量七要素（上）

管理者需要有效的控管而不是彻底的失控，不过更好的表达应该是衡量，控制总是让人产生歧义，而衡量则显的中性很多。那么什么样的衡量才是有价值的呢？根据德鲁克的建议，至少需要满足七个规则：衡量必须是经济的、有意义的、适当的，一致的，而且必须有适时性、简单的，以及可以操作的。

下面我们就用两篇文章来说明。

首先，衡量的原则是经济。需要的努力愈少，这种衡量的设计也愈好；

衡量的需要愈少，它们将会更具有效性。增加更多的衡量因子，并不能带来更好的管控，只会带来困扰。因此经理人在设计或使用衡量系统时，首先要问的是：“若要控制，我所需要的最少资讯是什么？”答案会随着不同经理人而异。公司的财务主管只需知道投资在存货的全部数目，以及结果是增加或减少。业务主管需要知道六、七种产品及产品线，这些总共占了存货的70%，就这些产品仔细考虑相关细节。但是全部的存货量对他们而言并不是最重要的。通常财务主管和业务主管也不需要知道全部的存货数量，除了一年之中，一、两次之外；一些相当小的样本，应该就可以提供他们所需要资讯。然而仓库里的办事员却需要每天的数量——详细的数据。

电脑具有大量处理资料的能力，却没有产生更好的控制。相对的，它带给控制的第一个问题是：“要了解和预期一个现象，最少需要多少报告及统计数字？”然后再问：“关于这种现象，要获得一个合理而可靠的状况，至少需要多少资料？”

其次，衡量必须有意义的。这表示要衡量的事件必须是重要的，不论是本身的意义，例如市场地位；或者潜在重要发展的征兆，例如员工流动率或是缺席率突然急速上升。

第三、衡量应该与关键目标相关，与关键目标的优先次序相关，以及与关键活动及良知领域相关。换句话说，控制应该基于公司的定义，例如我们的业务是什么、它会是什么，以及它应该是什么等。

对企业目标的成就不重要的事件，应该不定期衡量，而且只要不退步即可。它应该根据“例外”确实控制，也就是说，应该设立一个标准，周期性地衡量，并且采取样本为基础。只有当明显低于标准的缺点发生时，才应该报告、甚至注意。

我们可以量化某事，并不一定要因此衡量它。问题在于“这是否是主管应该认为重要的？”“这是否为主管的注意力应该集中的地方？”“这是企业基本事实描述吗？”“这是控制应有的焦点吗？是具有效性的主管应该用最大的经济努力去做的？”

如果主管没有在设计控制时间这些问题，将造成公司失去控制——到那时，我们也只能继续增加控制资讯，别无他法。

第四、衡量必须适合被均衡量现象的特征和本质。这可以说是最重要的原则，但在现实的控制设计上却最少被注意到。

因为控制的影响力太大了， 所以我们不仅要选择正确的现象，还要使控制能提供愿景，变成有效行动的基础。此外，衡量也必须是适当的。也就是说，它必须将被衡量的事物以结构正确的形式呈现出来。光有形式上的正确并不够。

大部分业务绩效的衡量，不论是整体或个别业务员，都是以全部经销商金额来衡量。然而在很多企业中，这样的计算并不适当。相同的销售金额可能代表实质的利润，完全无利润、甚至是可观的损失。就看卖出什么产品组合。销售数字与产品组合并绝对无关系，因此也无法给与控制，不论是对个别的业务或者业务主管，更不用说高阶经营者了。

如果没有控制可以使其显示出这些事件的真实结构，经理人不只是缺乏知识，也容易做错事。例行工作的负担，使得经理人倾向依据各事件的“数字”比例来分配精神及资源。这使得经理人将精神及资源用在成果很小的事务上，也就是说，他们把精神花在大量的，在实务上没有任何效果的事务。

未完待续

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

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主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。