《管理：责任篇》第三讲：高管的“实务”

高管应该做具体工作吗

高阶经营层应负责的关键活动有哪些？我们面要对一家具体的企业的具体工作进行具体分析而不能一概而论。

管理学教科书均同意，高阶经营层不应担任“实务操作”的任务。大多数见闻广博的高阶经营层也同意，高阶经营层工作未能圆满达成的最常见原因，乃是高阶经营层成员去做了“实务操作”的工作，以致未能适切执行其高阶经营层任务。

然而，在设计高阶经营层的功能时，前面谈过的西门子先生纳入了不少“实务操作工作”。他并未将专业经理人的工作局限于指挥他人、策划、审核，以及确立银行经营方向等传统范围。相反的，西门子设计的专业经理人团队的首要工作是，全力投入银行先前已决定要开发的主要工业与金融投资等领域。这不是“指挥”他人工作，而是“实际去做”。西门子的专业经理人不会自认高人一等，不去碰触“琐碎事务”，他们亲自寻求适当的投资机会，并将它发展成经营上轨道的成功企业。这显然是德意志银行成功的秘诀之一。

有效的高阶经营层多半师法西门子的实务，而非遵循理论家与企管顾问的教条，下面的几个例子均是德鲁克先生亲自挑选的典型案例，供您参考：

三个案例

案例一：一家中等规模、有自己品牌的法国消费品生产厂商，在欧洲市场占有稳固的地位。原因之一是，公司领导者兼任广告与推广部门的经理。他不仅亲自撰拟大部分的公司广告稿，设计公司的推广方法，还直接负责联络全欧洲的经销商。他特别着重全法国各经销商的关系，一年之中亲自访问约三十家较大规模的经销商，听取他们的意见，研究其业务情况，并亲自经营与经销商的关系。他说：“我们的主要工作就是努力把产品推广出去。更重要的是，我们需要经销商愿意努力销售我们的产品。因此我们的营业有赖于对经销商的了解，以及他们对我们的了解；有赖于我们愿意、且有能力设计出经销商愿意销售、且卖得掉的各种产品，并按照他们的方式交货，按他们的顾客喜欢的价钱订定价格。”这名领导者虽出身制造工程师，却坦承不愿过问任何有关制造上的事情。

另外，公司发展到某一阶段，从事有关重大创新的工作，可视为一种实务操作性质的高阶经营层任务。

案例二：以某一决定扩大其基础的大规模制药公司为例。长久以来，该公司在某一主要领域居领导地位，但高阶经营层认为公司的产品基础过于狭窄，确认了数个新领域，希望到这些市场打天下。不过，研发出能够被市场接受的新药，是成功的前提。在公司选定的三个领域中，高阶经营团队分别选派一位成员参与这三个专案小组（并非担任负责人），共同研发新产品与拓展业务。任务小组执行初期，其领导人因事实需要，必须是研究科学家。即使在这种情形下，专案小组中的高阶经营层成员仍积极投入工作，审慎思考行销策略，安排临床实验，努力争取政府有关机构的核准，并依现实需要规划新的推销人员布局，使公司能够在这些新领域内为医疗界所接受，成为可靠的供应者。

高阶经营层认为，这些安排不仅攸关公司的前途，同时牵涉很多基本、困难的决策。因此，专业经理人应从实际工作中，获得直接的工作经验，使整个组织能够制定必要的决策，采取必要的行动。事实证明这样做是正确的。

案例三：在早期，席尔斯百货（Sears，Roebuck）坚持专业经理人应专注高阶经营层任务，不会安排他们从事任何实务操作性质的工作。没有人比伍德将军（General Wood）更坚信这一点。后来，当伍德将高阶经营工作制度化，并成立一个三人高阶经营团队时，即改弦易辙，开始赋予高阶经营团队一项“动手做”的责任：为新设零售分店选点。他指出，这项决策对公司的销售能力及赚钱与否有深远的影响，几乎不能犯任何错误。分店地点一经决定并兴建后，就是个长达二十年的承诺。这很明显是一种实务操作决策，却必须有高阶经营层制定。为了正确制定这类决策，专业经理人一开始就必须参与规划。

高管的“实务”

以上事例显然会让人产生不当的联想。假如实务操作性工作变成高阶经营层的正式任务，则拆阅所有来往信件，或对公司产品做最后检查的专业经理人当可声称，他们是在执行高阶经营层的工作――我曾在甚具规模的企业见过这种情形，其专业经理人也振振有辞地宣称，他们是在做高阶经营层的工作。

规则很简单：别人也能做的工作，便不是“高阶经营层”的工作。

当然，分析过各项关键活动后，大多数实务操作性质的工作，都可归类为非高阶经营层工作；专业经理人不应涉入其中。然而对于关键的活动，我们还要进一步地问：在本组织中，有没有任何人能和专业经理人做得一样好――或差不多好？或者至少，有没有人能够做这些工作？答案如果是肯定的，这样工作即非高阶经营层的工作。

被公司拔擢到专业经理人的位置后，应将先前从事的功能性或实务操作性工作，移交给其他人员，否则，仍算是功能性或实务操作人员。

然而，也有些人仅凭直觉就判断某项工作是实务操作性工作，而反对将该项任务列入高阶经营层职掌。这样做是危险的。也有很多主管无视坊间不少书籍的谆谆告诫，仍然信赖自己的直觉，继续担任实务操作性工作。倘若不先分析关键性活动，便贸然视某项工作为高阶经营层工作，就很可能做了不该亲自做的实务操作性工作而不自知。一般人会从事自己熟知而喜欢做的工作，做他们一直在做的工作，因而轻视了实质上属高阶经营层职务的实务操作性工作。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问，国际行动教练协会认证教练。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。