关于执行力，针对个人而言就是知行合一，说道做到，眼疾手快！针对组织而言，就是步调一致，团结向前，咆哮着冲锋，攻下一个又一个高地。
目前许多医院或组织存在执行力短缺的现象，主要由于管理者的观念、医院的监管制度、激励考核制度、制定目标的方法及医院文化等方面等因素缺乏或不全。
执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的氛围，以责任心提高工作执行力。有责任心的人，工作不会找借口，不会挑肥拣瘦，不会推诿扯皮，而是发挥聪明才智，想办法打开思路，千方百计化解矛盾，解决问题。其实工作意味着责任，有了责任心，时时刻刻把工作挂在心上，抓在手上，做到件件有落实，事事有回音；就会使我们把克服阻力、解决困难作为一种勇于担当的责任、推进工作的动力，高效完成任务，就会使我们不找借口，不患得患失，以最佳的精神状态投入工作，将自己的潜能充分发挥有一位管理学家曾说：“如果你能真正钉好一枚纽扣，这应该比你缝制出一件粗制滥造的衣服要更有价值”。执行力对医院的发展起着越来越重要的作用，它将是构成医院竞争力的重要组成部分。目前许多医院存在执行力短缺的现象，主要由于管理者的观念、医院的监管制度、激励考核制度、制定目标的方法及民营医院文化等方面等因素缺乏或不全。因此，应从这些原因入手，采取有效措施提高管理者自身素质，制定和完善医院的监督考核制度及激励制度，改进医院制定目标与方法等等，提升医院的执行力，才有助于医院的快速发展。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使医院工作执行更顺畅。协调内部资源。好的执行往往需要医院至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的医院，资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解经营与市场走势或者市场占有率等情况，以趋利避害。医院的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。比如：高露洁的广告词——我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标再可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行者来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。很多民营医院没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。战略不是一朝一夕可以随便更改的，不清楚自己的战略将会为民营医院换来沉重的代价。医院高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，执行者不知道最高层的思想与意图，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即医院的基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。民营医院的管理与执行体系不完善，管理部门断层，缺乏专业人才，没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，致使执行力打折。医院的每个部门、岗位职责不清楚或太笼统，权责不统一，没有实行一对一责任制，员工没有清晰的职责范围，不知道自己该做什么，怎么做，无从完成本职工作。事实上无论是公立医院还是民营医院，要想提高执行力，跟医院的决策层、管理层、乃至操作层都是分不开的。只有积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，才能推动医院的可持续发展。
