正荣“营销公司化”：营销变局大年的先行者
2021年是房企营销变局的“大年”
正荣营销“公司化”
正成为房企营销变革“先行者”
正荣“营销公司”正式成立
文|潘永堂
一向稳健的正荣地产
这一次在营销端，出大招了！
2021年初，正荣将营销职能升级为 “营销公司”。
稳健派的正荣，为何此刻开启营销公司化变革？
正荣营销，这是要变身“营销服务商”的节奏吗？
是因为微利时代，正荣要谋发展、减员增效吗？
以后其他同行的房子，是否正荣也能“帮着卖”？
困惑很多，同行也高度关注，但正荣营销变革却在稳步的推进。
看看时间表：
1月 8 日，正荣营销公司正式揭牌
1月13日，全员宣贯，核心岗位到岗率高达90%
1月23日，正荣营销公司召开西北大区专项启动会
1月25日，梳理权责审批流程，实现独立运营
1月27日，首个试点西北大区揭牌，核心岗到岗率100%
2月 5 日， 发布“正荣营销公司白皮书”（试行版）
3月31日，完成营销公司“3年公司战略计划”
4月14日，营销公司中西部大区成立，16日海西大区成立，21日长三角大区成立
正荣营销公司四个大区相继成立
新公司、新架构，新业务、新考核，正荣营销内部，正在发生翻天覆地的变化！
也因此，带着对正荣“营销公司化”闪电变革的好奇和关注，地产总裁参考专程奔赴上海，7小时访谈了正荣地产常务副总裁、正荣营销公司董事长李洋，正荣地产总裁助理、正荣营销公司执行董事张杰以及正荣营销公司总经理张玉静。
新公司定位为“科技服务企业”，以科技驱动美好人居服务平台为公司愿景，从职能直接升级为正荣地产全资子公司，级别与正荣地产区域公司相当。
在公司成立初期与正荣地产形成市场化的“合同制”，用市场化的逻辑看待营销公司化。同时后期正荣营销公司可以去外部市场寻求新业务，拓展新利润。
1，先行者，为何是正荣？
客观说
营销公司化
正荣并非是第一个吃螃蟹者
类似中海、新城、世茂、万科、保利等都尝试过。
但这一轮领先为何是正荣？
对此，正荣地产常务副总裁、营销公司董事长李洋表示三点：
首先，当下房地产已进入“专业能力驱动”的管理红利时代。正荣营销公司化，既是应对房企营销内卷的一种突围，也是培育正荣营销未来竞争力的顶层设计；
其次，房地产正进入微利时期，但渠道费用动辄5%，6%，未来还将持续走高，正荣营销公司化，也是应对渠道绑架，与渠道竞合的一种突破。
其三，追求均衡的、高质量发展的必然。站稳千亿后，正荣已初步解决房企 “规模焦虑”命题，如今更强调坚持规模适度增长且同时追求高质量发展。而营销公司化变革所引发和倒逼的组织提效、业务优化、利润增长等，将成为营销下一步高质量发展的一大战略举措。
2，谋定后动、试点先行、步步为营
正荣营销变革，看似激进，彻底，但实则“稳健”贯彻全程！
其一，谋定后动。营销公司化，正荣仅谋划时间就长达1年多，期间广泛同行先行者调研，持续思考诊断、反复头脑风暴多轮才正式出手。
其二，试点先行。全面公司化，正荣可谓“用心良苦”。
即正荣在特殊时期、特别选择西北大区作为试点区域。理由有二。
一则，西北大区是新区域，且业绩在集团占比相对较低；
二则，特别选择在北方气候1、2月份进行，彼时，西北正处于房地产“冬歇期”。
其三，步步为营。正荣营销其实完成了从“类公司化”到“公司化”的稳步演进。
早期正荣只是按“类公司”去探索，但后来思考清楚了——既然认定方向是对的，索性方式就彻底一些，但后期目标可以扎实一些，这样效果反而更好。
3，战略三步走
未来3、5年，正荣营销公司战略如何走？对此，董事长李洋表示：“先专业化、再市场化、后资本化，这“三化”堪称战略三步走。”
“专业化”阶段（2021年）。即完成组织切分、区域试点、独立专业化。
“市场化”阶段（2022~2024年）。即完成营销公司业务市场化，探索多元创新。
“资本化”阶段（2024年后）。2024年实现规模化，具备资本化条件，实现上市。
事实上，就单纯上市而言，难度并不大。
李洋坦言：“正荣集团旗下已有2家上市企业，加上正荣地产的关联背书，未来正荣地产做到2000亿规模，意味营销公司完成60亿营收，5到6亿利润，加上市场化后新业务15%到25%更高利润率，未来或将做到10亿净利润。如此以来，一个营收60亿，净利润10亿左右的企业，相对其他行业而言，已初具规模效应，这也表明正荣营销公司具备上市的基本面。”
值得补充的是，正荣并不是单纯希望包装上市，而是希望以资本化作为成功标尺之一，去倒逼正荣营销公司的专业化和市场化，倒逼正荣营销公司在商业模式形成更好的逻辑闭环，能力提升是最关键的。
因为未来管理红利时代，有能力就会有利润！
变身公司后，正荣营销在组织架构、考核激励、企业文化、思维方式有哪些变化？
1，前后台分离
新的营销公司整体划分为两大模块：
即“前台的业务打仗模块+后台的职能管理模块。”
对这个组织之变，正荣地产总裁助理、正荣营销公司执行董事张杰表示：“与先行者有些不同，此次正荣营销公司变革并没有把整个营销团队全部切到营销公司，而是保留一部分管理职能在地产公司。”
即“业绩打仗”由营销公司负责，“管理职能”由正荣地产营销负责。地产营销负责签回利费等大盘经营管控。而营销公司考核点更聚焦明确，核心聚焦业务、结果导向、市场拓展。
变革之后，迅速实现了营销“裁判员”与“运动员”的分离，这是一大亮点。
为何如此？
其一，保留部分管理职能，能够一箭双雕。既能把地产公司经营承接好，又能让一线队伍最大化释放战斗力。
相反，如果全切入到营销公司也会存在弊端，比如区域公司会认为自己要承受高业绩指标，但营销团队又全切过去了，这就“只有责没有权”，这就是必然矛盾。
其二，分离后营销公司高度专业化，定位为“业绩加速器”，而后台职能成为正荣地产“经营稳定器”。正荣营销实现从过去单纯“业绩定位”转向“经营定位+业绩定位”的双定位导向。
变革之后的营销职能核心关注净利润、销债比、存销比等更复合的经营指标。比如存销比是用来考察“现有存量与当前销量”的比值，意味着存货能支撑多久的销售。这个指标还可以细化监控一些“非良性销售”。
其三，正荣地产营销职能与营销公司是委托合同制关系。因为区域上没有业务团队，必须引入正荣营销公司进行销售，但如果营销公司业绩不佳，那么，正荣区域公司可以增加引入第三方代理机构，这个权力赋能区域公司。
张杰强调：“引入外部公司参与竞争，对正荣营销公司也是一种能力倒逼。”
其四，解决了传统营销“裁判员和运动员”一体的弊端
传统的房地产营销往往会面临一个常见场景：即集团很难区分一线销售卖不动，到底是因为价格过高还是因为一线销售能力不足？
但如今的正荣营销公司化下“营销职能与营销公司”的分离与沟通机制，这就变成了裁判员与运动员的分离。即过程中一个下达指标，一个完成指标，这就存在博弈、交圈和前置沟通，这种机制可以将市场问题、产品问题等潜在风险提前暴露、问题被前置化，抢抓修正的“最佳窗口期”。
2，营销体系“更自主、更敏捷”
传统营销职能管控，往往跟着“地产大体系”运转。营销公司化之后，很多授权在自己营销公司内部快速闭合，效率提升立竿见影。
以试点的薪酬制度为例，如今可以“按需”调整，尤其在公司成立初期，比如正荣营销公司在西北大区试点时，就发现新版激励制度存在不完善处，一旦发现有必要修正就可以1月调整一次，持续改革稳定后，可以改为一个季度调整一次。
比如地产一年有2次调薪机会，但对更加业绩导向和及时兑现属性的营销业务而言，正荣营销公司甚至可以一年四次调薪，这对优秀员工就是一种更及时激励，激励效果更好！
以前传统营销更多背负KPI指标，集团规定做什么就做什么，比较刚性。但公司化后，考核开始偏OKR模式。即营销公司自己设定年度目标、业务目标，自己去完成。这就好比以前是逼着做，现在更多是主动做、心里想做，这让正荣营销人干劲更足。
3，营销资源有效融合共享，员工增收
不是减员增效，而是业务重塑。
营销公司化后，正荣营销更有内生动力去梳理业务和组织。如何提高人均效能？如何提升营销经理收入？
营销人收入是“固薪+高佣金”模式，传统营销操盘手大多管理1个项目，正荣营销公司化后，正荣希望摆脱传统营销人项目流转中的“等待期”，通过大区公司化转变之后，就能人均管理项目数量显著提升，比如提升到人均2个。
通过1个人管理更多项目，一方面，营销操盘手工作更饱和，等待期少了，可以赚取更多的“高佣金”收入；另一方面，公司相当于变现省掉更多“固薪”支出，即使在提佣标准保持不变情况下，人员总成本反而降下来了。这就是“个人与组织”的双赢！
关键问题是，凭什么公司化后，一个营销操盘手就能管理更多项目？
其一，资源更容易协同融合。公司化后可以倒逼营销组织更扁平化，比如一个城市马路对面两个项目，过去可能是两个营销操盘手，平级沟通协调很难，但公司化后一个板块可以都是一个营销操盘手说了算，那么资源协同性会更强，而且人效会提升。
其二，营销精英资源更容易跨区域共享。以前区域营销是双重管理，往往营销业务因为项目节点的空隙和间隔，许多营销操盘手的工作不饱和，人才闲置和阶段性浪费明显。营销公司化后，就可以跨板块、跨城市、跨区域调动。员工业务饱和度更高，收入也会更有起色！
张杰表示：“公司化后，资源的整合，需要设置得当的组织机制升级，除了体系内已有荣耀生与荣战团的培养体系升级，加大储备营销新生力量。其二，推行见习与多项目管理机制，以实现营销精英融合和共享的提升，实现大区内资源整合，其三，营销飞虎队特战维度和调动升级，这样更容易实现全集团打“流动歼灭战”，实现跨大区的资源频繁整合”。
事实上，对卖房业务而言，销售气场和能力占据50%，专业市场了解占据50%，很多空降的营销精英可能对当地市场并不太懂，但事实上他们往往落地不久就能迅速开单，因为销售逻辑和能力是通的，那些营销精英，往往很容易短时间与客户形成信任，容易开单。
同时，2021年房地产出台土地“两集中”新政，意味着未来城市楼盘“集中开盘”也会成为普遍现象，这就很考验房企营销集中作战、短时间打硬战的水准。而正荣2021年的营销公司化的变革，正好无心插柳柳成荫，公司化后，相对传统营销组织，正荣营销更能实现营销精英人才的灵活调动，人力资源跨区域、跨城市共享，能够面对集中开盘打好“集中战、歼灭战”。
4，提倡正荣式“奋斗营销”
除了组织、机制、考核之变外，正荣营销公司化后提出正荣式“奋斗营销”文化。
何为奋斗营销文化？即以专业为本的奋斗基调，以结果为荣的成果兑现，以团队为基的平台打通，以冠军为耀的业绩实现。
这正是配合营销公司化战略三步走的文化呼应。正荣营销人通过自己的文化梳理来找到自己的精神图腾，从而助力业务、加速业绩、协同经营。
公司化后，如何发展和赚钱？就是摆在正荣营销公司面前的第一命题。
做哪些业务？如何盈利？如何更稳健的推进营销公司化落地？
对此，正荣营销公司总经理张玉静强调“业绩是底线、利润是进步，外拓是惊喜。在发展初期，速度不求快，更强调业绩底线，不因公司化变革就影响正荣地产业绩达成。其次，利润是进步。正荣只要每年把业绩完成，费用适度结余，其实就已经帮助公司实现费用优化。确保前两点，市场化再加快发展，实现外部收入、利润占比越来越高，最终走向资本化市场。”
第一阶段（2021年）：业绩是“底线”，利润是“惊喜”
正荣营销公司独立后，首要目标是稳打稳扎完成2021年正荣地产1500亿业绩目标，同时，努力费用结余，省下来的就是利润。在未来，正荣地产营销费比例每年将以3-5%的比率降低，倒逼营销专业力的提升。
对正荣营销而言，营销公司致力于成为地产业绩的“压舱石”！
在完成业绩的同时，营销公司的利润空间在哪？
策略1：挤掉水分，降低外部渠道依赖
张玉静表示：“首先开刀的就是人员费用、推广及渠道费，一则因为这两块费用占比高，加起来占60%以上。二则这两块利润优化空间大。两者整体优化下来，10%以上净利率是有的。”
以营销推广费为例，正荣之前推广给广告公司费用大概1亿左右，一旦营销公司进入广告推广领域，张玉静评估可能“只需6000万”，这意味着仅仅广告公司自己做优化后毛利率就可达40%，净利率大概20%。
凭什么正荣可以做“广告推广公司”，而且还能有利润快速结余？核心有三点：
其一，房地产广告推广行业，缺乏全国化大企业，80%都是中小型公司，正荣携100多个项目资源，一出手就是大型全国化广告公司。也因此，正荣可以“自带先天100个项目”推广机会，带资金去快速收购一家广告公司。
其二，广告业务只要有足够专业能力与客户资源，就不愁做不大。比如在能力优势上，广告公司有的正荣收购后也会有，而传统广告公司没有的能力正荣也有。
比如正荣作为开发商更懂策略输出、推广，更容易站在推广有效性、精准性看选择推广策略。
其三，收购广告公司不仅有地产业务，还有汽车、奢侈品、珠宝快消品等行业，当正荣赋能广告子公司后，就有利于广告业务做大做强，为正荣营销公司形成更多收入和利润。
张玉静表示：“正荣销售能力提升之后，其实推广费用反而是降低的。同样，推广能力上去了，可能渠道占比可能就下去了。比如正荣营销公司强调“策渠一体化”，就是减少策划价值损失，最终实现推广费用，外部渠道费用的减少，变现提升利润。”
策略2：提升客户“翻台率”
房地产是客户价值挖掘深度和客户翻台率相对较低的行业。
一个饭店生意好不好，一方面取决于单客成交价，另一方面看翻台率高低！类似海底捞也好，茶颜悦色也罢，翻台率都特别高。优秀的餐馆一天翻台率可以做到5次。这相当于开了2.5个餐馆。在房地产领域，翻台率可能是最低的行业之一。
比如正荣一年卖10万套左右房子，但一年接待客户大概100万组，意味着翻台率只有10%。
剩下的90万组客户，公司化后如果通过“分销转介”再增加10%成交的翻台率，那么正荣营销公司就实现翻倍的GMV。
更重要的是，100万组客户本就是几十亿推广费用获得，而未成交的90万客户对正荣而言是沉没成本。
事实上，做营销，核心是做客户的朋友，真正帮到客户。正荣营销公司化后，首先希望客户买正荣的房子，但如因正荣产品暂时不匹配客户需求，比如客户需要的是学位房，或者需要更小的刚需户型，那么正荣营销公司就可以推荐他去其他非竞品项目实现渠道转介和成交。
张玉静表示：“正荣可能不会做一线房企的代理公司（利润太薄），但可以做他们的分销渠道，因为分销是结果说话、结果付费。当然，正荣分销可以界定一个保护圈，即直接竞品的项目不做，从而保护自身利益，减少内部冲突。”
同时，针对正荣已成交业主，是否有复购能力？是否有再购买、售出或是装修升级包的需求？
比如很多一二线限价城市，不少开发商会在产品配置上“做减法”，比如实际装修标准是800元/平米，这显然不满足很多追求生活品质的改善客户的需求，因此，正荣营销公司加推2000元/平米的品质装修升级包。因为正荣拥有集采和规模优势，因此客户就可以用2000元/平米的成本，就能够获取相当于个人零散3000元/平米以上的装修品质。
策略3：商办和车位包销提速
新房尾盘都会打折，特别是商铺和车位，六七折包销给外部第三方机构。
对此，营销公司化后，正荣决定自己做车位突破，并2021年要求车位销售比2020年提升4倍，目前一季度完成效果很好。
问题来了，为何正荣营销公司“盯上了”商铺和车位销售？
首先这个体量不小，一般占据项目货值的3%到5%，开发商为了尽快结算，往往针对最难出手且压在手中的车位和商铺六折、七折一次性卖给包销公司，这其中的“折扣空间”，正荣营销公司如果自己做，就意味着“巨大利润空间”。
正荣怎么挖掘利润点？
其一，有专业团队。传统尾盘项目营销团队都会撤离项目，但正荣成立专业的车商铺攻坚小组，专事专办。而且营销团队更了解客户需求，有先天优势和信任基础。同时销售人员传统提成是3-5‰，那么如今可以提升到1%、2%，佣金收入提升10倍以上，重赏之下必有勇夫。
事实上，正荣全国车位加起来有几十亿总量，值得成立一个高薪专业团队去卖车位，不仅仅是正荣自身社区，车位和商铺是所有开发商的痛点。
张玉静表示：“今年正荣完全可以在深耕的区域去做外部拓展，给周边社区去做车位和社区商铺包销代销，并将此列入大区考核中去，这样就有利于快速实现车位商铺的市场化、利润化。”
策略4：探索“多边分佣”模式，探讨“合伙人机制”保障
公司化后，如何提升正荣营销“生产力”？
对此，张杰表示：“针对新房市场，其实也可以探索引入多边分佣机制。”
在新房销售市场，往往置业顾问之间很难大规模交叉合作，协同作战，比如客户接待、客户带看、客户日常维护、客户成交、客户成交后跟踪服务等全周期客户服务过程中，一个人很难有效全程无缝对接，服务客户多了，经常服务力顾此失彼。
怎么破？
其一，正荣营销开发一套强大的信息化系统，靠平台去记录所有客户的判客和客户接待工作。
其二，各个置业顾问可以“多边合作”，针对客户从初次接触到最终成交服务的付出工作进行线上化量化后，再自动计算各自收入，最终实现“销售合力”！
2021年，正荣营销公司制定一个目标，即打通内外部营销信息化系统。
内外部信息化体系是什么？
核心是指这个平台上所有线下营销业务过程和管理线上化。特别是正荣客户第一次进入售楼处到最终成交的全过程记录，以及全民经纪人推荐某个客户第一次到访过来到最终成交再到推荐人拿到分佣费用的线上全记录。有了信息化平台和动态的数据之后，随着客户数据、楼盘数据等越来越多，那么正荣营销就可以把平台里面的产品与客户进行分类整理，用科技智能手段做到精准营销，用大数据提升成交率。
同时，正荣营销公司的战略已经在探讨未来长期激励机制，计划按不同管理层级、针对内外或不同业务类型设置跟投、分润及合伙人机制等，为营销公司业绩增长、营销人价值实现提供有效的中长期激励机制保障，支撑未来营销公司高质量、中长期成长。
第二阶段（2022年到2024年）：走出去、新拓业务、做多利润
1，围绕“营销上下游，客户上下游”去探索新业务
2021年正荣营销公司化独立化、专业化提速后，2022年正荣营销就会加速去市场化，外拓新业务，但到底围绕哪些新业务展开更容易成功？对此，核心是两条线。
其一，围绕房地产营销全价值链。即围绕房地产顾问、策划、代理、包销、二手中介、信息数据等进行专业化服务。
其二，围绕客户全周期的服务需求。即围绕房地产交易服务需求到交易后的各种服务需求去布局。比如围绕业主金融业务、装修业务都可以评估是否切入。
比如在过往合作拿地，并购谈判中，正荣营销就发现，合作方需要正荣帮忙承担销售写字楼、公寓以及一些末端资产出售处理，营销公司化后，这对正荣在投资段、收购端也多了一个竞争优势。
当然新业务也不一定正荣自己实际操盘，也可以选择细分赛道优秀企业做51%以上的收并购，为自身产业协同的同时，也可以并表收入，增加未来资本化上市后的估值。同时，张玉静也强调：“新业务倾向于轻而美的业务，因为对资金占用少。”
2，走出去，针对三类客户做全案代理
除了卖正荣自己房子外，张玉静提出正荣营销公司也可以帮其他同行卖房子。
但纯粹的代理模式正荣不愿意介入。
其一，房地产营销是一个看天吃饭的行业。无论市场太好还是太差，代理都会面临困局，即市场太好开发商无需代理，而市场不好代理公司也无力回天。纯粹代理公司被替代性太大，因为资源都是掌握在开发商手中，开发商自己组建团队，完全可以取代代理商。
正荣做全案代理是指委托方拿地之后，给营销公司3个甚至更少百分点，正荣负责把房子销售达成，而且是低费率完成。
为何正荣要做一块？一则市场化占比提升，有利于上市，二则正荣营销作为甲方思维，相对第三方代理公司或是中小房企更有竞争优势，因为他们更懂甲方、更懂市场。
正荣营销公司全案代理目前主要锁定三类目标客户。
第一是小股东。即正荣有很多长期合作的小股东、财务投资人。他们很多都非房地产行业，比如做服装产业园会有一块住宅用地。
第二类是战略合作方。比如联合拿地，那么正荣因为有专业化、市场化的营销公司，就可以营销费包干。
第三类是面向中小房企尤其是正荣深耕城市的本土中小房企，正荣在当地拥有成熟的团队和深耕的品牌口碑，也有做全案代理优势。
张玉静测算过：“正荣开展全案代理后，再造0.5个正荣是可行的，即可以未来几年做到600到700亿规模。”
尤其在深耕城市，周边的项目、中小房企会主动与正荣合作，对于正荣而言，等于轻资产输出，土地不用投资，资金不需要投入，也不需要融资，仅仅输出既有成熟团队即可。这对团队而言，也是一种能力外溢获利。所以，专业化是市场化的前提。越专业化，就越能
市场化。
终极阶段：未来成为一家擅长低频、高额的专业销售公司
终会有一天，房地产没有太多房子要卖，那么正荣公司化怎么办？
事实上，不排除正荣营销公司成为一家擅长“低频、高总价的大宗商品”的专业销售公司。
今天汽车有4S销售公司，地产有正荣营销公司，快消品有固定渠道和线上电商平台销售……未来正荣营销公司足够专业化，尤其在房地产增量市场下行后，正荣营销公司进入其他几个同类型行业也未必不行。
就营销而言，本质能力并不受限于行业属性，而是营销的激情、DNA和销售能力。特别是未来正荣营销本就拥有巨量高端客户群和良好信任口碑。
的确，不同的行业销售客观上存在一些行业壁垒，但核心是如何去打破。
事实上，类似京东、淘宝、拼多多互联网平台早已打破了这种行业壁垒，他们通过产品多样性、低价格、品牌背书，线上下单线下直达的便捷成为几家巨头平台，他们本质上是一家超大销售公司。
张杰表示：“其实销售本就是一种信用，卖汽车也好、卖房子也好、卖珠宝也好，都是一种品牌信用在里面。未来正荣营销公司化专业化到一定程度，对低频、高总价的商品的销售或许能够突破行业壁垒。”
2021年将是房企营销变革大年。
此次正荣营销公司化，无疑给这个内卷的地产营销砸下一枚“深水炸弹”。
那么，正荣营销公司是否担心有更多规模房企营销加入这个“公司化、资本化”阵营？
对此，李洋表示：
“其一，正荣营销公司依托地产业务平台，新业务在地产产业链上下游衍生，空间巨大。
其二，中国房地产开发至少还有10年窗口期，营销价值依旧很大，未来专业精进、业务多元会是行业趋势，正荣只是先行拓荒者之一！
其三，一个新型赛道有更多同行加入是好事，更容易成为行业发展风口，更容易形成规模。应该说，未来3、5年也是营销公司市场化、资本化的大好时机。这条航道广阔，前景可期。”
因此，不排除正荣营销公司，成为地产营销公司新一轮资本化第一个IPO“吃螃蟹者”！
地产总裁参考
聚焦中国地产30强之变
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