商业项目运营管理要点及35个考核指标

购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客

提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的

选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。

提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心!

购物中心的核心竞争力

“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强!广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面，如图：

选址：极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如何?

定位：即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地，而恒隆广场不会卖ESPRIT了。

管理与服务：统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。

租户利润空间：没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。

购物中心经营者面临的挑战

上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异!

首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心!

国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。

这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战!

购物中心经营者要管什么

基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：

☆评估与提升“大服务”的水平;

☆租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通;

☆财产(物业、设备、物资)的流动、维护过程的控制与管理;

☆客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动;

☆内部业务流程执行效果的管理。

而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得到信息支持的!

思路创新的角度

抛弃传统的专柜、扣点和满200送40的思维模式吧，幻想你是一个承担着对股东的巨大的责任，正面临着一手摆平来自上述几个方面压力的某个购物中心的经营管理者，你希望系统帮助你做些什么呢?

对于系统而言，除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外，系统设计思路上，通过如下文字，以点带面，抛砖引玉：

对于“大服务”中宏观部分的控制

在你的购物中心管理生涯中，有没有遇到这样的例子：根据前期的规划，你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心，高中低端品牌的比例预计为5：3：2;而其中经营范围如零售、餐饮、娱乐和服务的比例是5：2：2：1。然而，你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请，同时你发现租户招满后，零售类租户的比例超过了62%!

因此，在调整你对购物中心的规划定位之前，你是否希望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标，并在购物中心招商过程中指导和提示相关人员按照“规则”操作呢?

租户全生命周期的业务与服务管理

请看下面几个问题：

三个月后的今天，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了?零售类的租户是否已经招满了?

你能在一分钟之内看到已表明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗?

你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗?

你知道50天内租约到期的租户有哪些?这些租户中，有几个准备续租?

为了得到确定场地的租金的数据支持，你知道哪些租户最关注哪些场地吗?

这个租户两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了，下个月的一次，是不是该给他一次优惠了?

某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备?

各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何?

等等问题，如果发现您一直在用的系统无法顺畅的解决的话，该是考虑要求系统升级甚至更换系统供应商的时候了。

与客户、租户服务紧密相关的物业管理

物业服务是购物中心管理中非常重要的一块内容，目前阶段国外和国内的管理模式不同，国外主要为第三方专业物业管理公司来管理，而国内更多的需要自己来管理;因此，系统中加入与客户、租户紧密相关的物业管理服务功能，适应了国内客户现阶段的发展和应用需求。

注：这里所指的物业管理系统，并非完整意义上的可以取代专业物业管理系统(如包括了卫生、安防、绿化等管理的系统)。

增强的服务管理

购物中心管理的核心是服务，系统对服务方面需要有特别的功能支撑。系统中除工作流程式的物业服务支撑外，还需将购物中心与客户直接沟通的窗口——服务台日常工作遇到的常见服务，全部加入到系统进行管理。一方面加强了服务的规范性，另一方面从管理的角度，使得各种服务更加容易控制和跟踪，利于内部绩效考核。

结构创新的角度

从系统结构的角度，主要体现在系统不仅能够灵活满足目前的购物中心管理运营模式，而且能够灵活的适应未来的发展。这主要体现为以下三大方面：

功能模块化：依据客户需求，随需应变的功能模块的组合

每个购物中心都有其各自的运营管理模式，并处在不同的管理水平上，同时在系统运行过程中，根据实际业务的发展，又会不断提出个性化的需求。基于这种前提，系统架构上需实现“框架-模块化”的体系结构。

这样，无论是标准的物业式购物中心还是百货式购物中心，无论是处在初级管理水平还是较高级的管理水平，都可以根据实际情况选择不同的模块进行选配实施。

对于客户提出的个性化开发，也以独立模块的方式实现，一方面满足了客户的个性化需求，一方面有助于系统标准核心功能模块版本的控制与管理。

不同系统间的信息共享与信息横向分析

基于“大服务”的理论，系统必须要对各方面的服务请求作出响应，一方面它是终端信息的搜集者，一方面又是其他系统信息的提供者，例如：

单店vs连锁：顺应未来管理模式发展的体系结构

对于众多单独开发的购物中心，一般的系统可以满足绝大部分管理需求。但对于类似与百联集团的集团客户，或者国内某些连锁品牌的购物中心，从集团或总部层面需要实时了解各购物中心具体运营情况，但又无需涉足各购物中心的实际业务，因此便需要总部/门店的多层架构模式。

在总部/门店模式下，门店系统相当于终端，在自身的系统应用上同单店模式;总部系统获取各购物中心(门店系统)的有关数据，进行整体分析，及时做出战略调整方案，并下达给门店执行。结构对比请见下图：

通过上述案例与分析，我们清晰了购物中心的管理者到底想要什么，也了解了购物中心管理系统需要提供些什么。

未来一定是资源整合力量凸现的时代!于系统亦然!租户信息流、客户信息流、财务信息流、服务信息流，谁整合的完美，谁整合的有效，更多的推动国内购物中心发展的机会就是谁的!

1、项目开发期的运营管理要点：

（1）准确的市场定位、合理的商业规划、差异化的业态及商品组合，对建筑物业开发的全面参数支持和标准接口落位；

（2）有效的招商组织，强大的运营团队，建立商业资源管理和商务活动监督机制；

（3）健全、完善的企业经营管理模式，制度规范化、表单标准化及业务流程化；

（4）充足的自有资金保证，良好的融资渠道，完善的财务监控与组织管理；

（5）这一阶段以物业落位、商铺管理、商户落位，管理商铺的出租率、坪效和入驻租户的租金、费用收取是主要目标。

（6）建立统一的物业管理公司和工程管理规范，实施总监理责任制，是运营管理的重要基础。

2、项目开业培育期的运营管理要点：

（1）关注业态结构与业态布局的科学性；

（2）关注租户结构、租约及租金定义的合理性；

（3）关注商铺招商、商铺出租率及商铺经营状态与商铺的贡献度；

（4）关注租金收入、收入的增长变化及租户往来结款的及时性；

（5）关注宣传促销方案的正确性、结果的准确性与有效性；

（6）关注客流计量和会员体系的建设、固定客户群体的发展及顾客忠诚度的提升；

（7）关注中心服务范畴、服务质量，租户考核结果与管理措施的完善；

（8）关注顾客消费服务环境、消费热点及商品与租户的品质、质量；

（9）关注软、硬件环境、氛围营造及发展趋势的确定等；

（10）这一阶段强调广场、租户的双赢，需要导入专业摩尔管理软件系统，信息能多种方式导入，数据有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费信息了解顾客需求、指导租户经营。

3、项目规范提升期的运营管理要点：

（1）多种业态组合和功能组合互补，强调一站式超值服务；

（2）以商铺为主要经营对象，将商铺租金做为主要收入来源，采取灵活多样的计、收租方式，严格末位淘汰和违纪淘汰等管理规范，实现租金收入不断递增的经营目标；

（3）规范的商铺招商与质量管理体系、注重生态效应，追求客流最大化；

（4）租户在各自经营领域及范围内可完全独立运作、自我经营，但必须建有统一的购物中心会员管理体系，实现租户会员信息的充分共享；

（5）提供多种主题、多种方式的购物中心整体宣传促销活动；

（6）进行购物中心统一的租户奖惩考核管理，量化考核，优胜劣汰，确保租户与商品的经营品质、提升租户服务的质量；

（7）提供多种销售收款方式，注重多种方式共存、互补，强调信息服务、数据积累和分析；

（8）严格法制教育和财经纪律，创建企业诚信品牌与良好公众形象。

4、商业地产项目全程信息化管理的要点：

（1）为商业地产的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案；

（2）提供租户综合的IT技术和银行联网服务，降低租户投资，增加多方收益；

（3）以实际数据为依据进行租约的洽谈；

（4）以实际数据指导广场长期规划，调整经营布局；

（5）以实际数据指导租户经营，提升租户经营品质，实现双盈；

（6）完备的租户管理和租约管理，专柜坪效及商品组合测评，了解谁是商业地产的最佳租户，发展会员、培养忠诚消费群体；

（7）完善的卡券管理和中央顾客关系管理，支持e-MALL理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等，了解每一次广告和促销活动的实际效果，发挥统一营销的作用，帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进，推动商户安全存货及补货管理；

（8）提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能；

（9）监控客单价、客户群组及顾客流向。

商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。

商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地刺激人们的消费需求。

从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理对象在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。

每一个新的商业地产项目都需要阶段性的市场培育期，尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。

商业地产项目的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想，在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。

同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系，因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。

考核类别	考核项目	考核标准
经济指标	销售目标达成率	95%以上
收入指标达成率	98%以上
成本费用控制率	+10%以内
利润指标达成率	95%以上
业态结构合理度	98%以上
招商指标	招商品牌合格率	91%以上
调整品牌合格率	95%以上
场地出租率	95%以上
营运指标	商家资质验证、商品物价、质量监控合格率	95%以上
顾客提袋率	35%以上
顾客满意度、	85%以上
商家满意度	85%以上
投诉处理及时率	95%以上
市调计划按时完成率
各项营运费用收取达成率	100%
卖场管理失误率	1%以下
企划指标	企划案可执行率	100%
推广与促销费用控制达成率	+10%以内
广告位经营管理空置率	5%以下
人流指标要求	100%
广场知名度	60%以上
广场美誉度	85%以上
物管指标	清洁、绿化、消杀完成情况	98%以上
水电费、物管费按时收缴率
工程维护及时率	98%以上
消防安全事故零发生率	98%以上
治安安全事故零发生率	90%以上
突发事件有效处理达成率	100%
内控指标	各项规章制度的完善性、合理性、科学性	95%以上
各项工作流程的完善性、合理性、科学性	95%以上
财务资金安全达成率
税收与资金筹划的满意度
重大责任事件调查处理及时完成率	100%
员工培训计划完成率	100%
员工主动离职率

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