面对不确定性，企业该如何应对 / 四六文摘

文丨大胯 · 主播丨雪沐清晨

2020年，是“黑天鹅”事件频发的一年，突如其来的新冠疫情使得全球大量的企业陷入困境。

无论从社会、商业还是企业的角度来讲，今天我们都面临着一个巨大的困境，这种困境所表现出来的，是绝大多数企业必须面对但又不能准确预测的不确定性。

很多东西都在被重新定义，很多以往的“经验”已经不再可以作为前行的向导。比如，过去只要完成了绩效，企业管理的任务就算完成了。然而，如今除了完成绩效，还得面对和驾驭不确定性。

如何驾驭不确定性，让企业能够健康可持续发展，是每一个企业家都需要思考的问题。

内观己心

危机的本质是环境的不确定性，也就是事件发生的时间和它产生的影响都难以确定。

从理论上来说，企业家在面临不确定性时，组织管理需要解决的，不是传承经验的能力，而是如何让组织具备面向未来的能力。

研究发现，那些能够驾驭不确定性的优秀企业，大多都具备四个共性。

人有思维，由特定人群组成的组织同样也有思维。“组织思维”就是组织对某些事情的思维惯性。

比如，一个人习惯性说“不可能”，就是一种思维惯性；而另一个人习惯性说“可以尝试”，同样也是一种思维惯性。

想要驾驭不确定性，企业就应该有增长型思维。它最明显的特征就是：组织不局限于KPI，常常以超越KPI的方式去工作。相反，如果一个组织只看KPI，就基本属于非增长型的思维模式。

一家企业有没有危机意识，能不能不断逼迫自己，变革自己，超越自己的局限，就是自驱动文化。

从企业领导到员工，能够清晰地理解公司战略、能够努力平衡各种关系、善于从外部获取能量，进而进入到“自律—自发—自由”的工作循环。人们常常戏称这种现象叫做“开挂”。

华为公司经常说的“能打败华为的永远是华为自己”，就属于自驱动文化。

统计学中有一个现象叫“幸存者偏见”，放到商业界来看就是：成功的企业其实都是幸存者。

“跨越”或者“超越”这类的情况虽然存在，但是概率很小。企业应该秉持的观念是：向成功者祝福，但要向失败者学习，抛弃对个案的迷信，听“牺牲者”的教导，才能克服“幸存者偏见”。

一次成功的企业，大多靠的是运气；两次成功的企业，就要靠严密的逻辑和战略思考；三次以上的成功的企业，大多回到了商业世界最基本的运行规律。

企业如果想要提升自己应对不确定性的能力，最重要的就是要让组织功能从管控变成赋能。

其实在现代，“管控”的事情几乎都可以交给技术手段去解决。所以，组织真正要做的事情是让每个成员都具备创造力。

而创造力的来源最先来自于对“效率”“业绩”“价值观”的重新认识。

近100年来管理学理论，大都认为是“社会分工带来了高效率”。然而，在企业实际的运行当中，效率往往来源于成员之间的高效协同。

比如，很多优秀的企业会更强调组织内部的连接、组织成员的关系乃至建立更强大的柔性网络。目的就是给组织带来更高的效率。

“趋利避害”是人的基本特征，组织的绩效考核什么，成员就会更倾向于做什么。时间长了，就会限制人的创造力。

除了金钱之外，人们工作的目的也是为了获得成就感，而成就感是每个人创造力的源泉。通过金钱激励而产生的成就感是短暂且不可持续的，甚至会驯养出一头“利益熏心的野兽”。这是对企业的伤害，更是对员工的不负责任。

管理层只有对企业基本价值观进行持续践行，企业才能表现出明确的价值取向和定位。

马云曾说过：“因为相信，所以看见。”其实就是在说，一定要让价值观简单且明确，这样大家就能够找到合作的可能。因此，阿里巴巴始终靠着非常强的价值观驱动，甚至会将价值观纳入考核的一部分。在它的价值观中，很重要的一部分就是信任，因为信任可以让事情变得简单。

稻盛和夫能够让京瓷有今天的辉煌，以及后来将濒临破产日本航空扭亏为盈，很重要的原因就在于它的“利他哲学”的价值观。

拨迷见智开启自在之门

富兰克·奈特曾有这样一个洞见：企业的利润，是由企业家处理“不确定性”的能力决定的。

从传统意义上看，企业似乎只能被动地接受不确定性事件的发生。“不确定性”是“变的东西”，应对它的最好办法是守住那些“不变的东西”。

与其等待不确定性事件的发生，不如转换一下思维——积极主动地假想一个动荡、充满威胁的外部世界，分析并应对这些“假想中的挑战”。

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面对不确定性，企业该如何应对