ERP选型进入僵持阶段，直到 IBM 的出现

ERP：本文泛指财务供应链等后台系统。

ERP选型为什么会陷入僵持阶段，主要就是没有一个最好的出现，如果只是听售前讲PPT，大家都感觉差不多，不管是SAP、甲骨文、用友、金蝶，在售前阶段，真的很难感受到谁有特别的优势或者劣势。

他们各自的优势，他们自己会讲；他们各自的劣势，竞争对手会讲，所以越选越觉得，各有优劣，越来越纠结。

还好有一天，IBM出现了。

我们约的下午3点，2点50的时候，我在前台接到了A顾问，没有拉杆箱，穿着偏休闲。

当时我其实有点惊讶，因为他跟其他的顾问团队风格迥异。

X1第一次就来了六个人，六个西装笔挺的大帅哥拉着拉杆箱出现在前台，搞得我措手不及，我还以为第一次沟通只会来一个人，所以没有预定会议室。

X2第一次来了五个人，也是西装笔挺，拉着拉杆箱，整体偏年轻。

还有其他的SAP和甲骨文的伙伴，也差不多是这样的造型，都是拉着拉杆箱，清一色的商务风。

每次通知选型小组其他人来参加这种沟通会，想要全部到齐是非常不容易的一件事情，因为他们都是公司的中高层，本身就非常的忙，只要他们不想来，就能有一万个理由请假，但是我一通知说IBM来了，他们居然全部到齐。

然后我们就开始交流，A顾问大概就问了我们五六个问题，他基本上就已经知道我们的业务是什么情况，接下来，我们都不用说话，听他讲就行，而且他还讲得非常专业，因为他会用我们行业的语言来跟我们沟通，比如说一件代发之类的专业名词。

如果是其他厂商的顾问过来，都喜欢排一个特别长的调研计划，要跟各个业务部门沟通，问了很久之后，还要回去消化，然后才能跟我们正式交流。差一点的顾问，甚至也根本消化不了，讲了半天其实也并不知道我们到底是在2B还是在2C，各个事业部之间有什么关联，为什么会是这样的做业务。有的顾问来之前会去研究我们对外披露的财报，可是总是理解有偏差，还是要跟我们反复确认才能准确理解。毕竟跨境电商的业务还是挺复杂的，以前老师总说制造业的账是最难做的，我觉得是因为他没有接触过跨境电商。

当A顾问帮我们规划说我们需要用某个软件的某个模块的时候，我们有个领导说：“我们已经自己开发了。”如果是其他的顾问，就会说：“哦，那你们自己开发了也是可以的。”但是A顾问说：“嗯，自己开发的公司我也遇到过，但是自己开发会遇到XX问题，解决起来会有XX麻烦。”

大家都非常惊讶为什么他可以这么专业，然后就忍不住问为什么。原来，A顾问以前在我们类似的企业干过，然后自己又创业开过一家跨境电商的公司，虽然规模很小，但是麻雀虽小，五脏俱全，难怪会对我们的业务这么熟悉。

然后，A顾问又跟我们介绍了IBM的组织架构，他们的顾问是先按照产品线划分，比如先划分为SAP和甲骨文，然后再按照行业进行划分，专注于某个行业，当然也就容易精深。

相比其他的厂商，一般都是先按照区域划分，然后再按照高中低的级别来划分，顾问是在某个区域里面全行业的做项目，当然也就没有在某个行业里面可以沉淀行业知识的土壤，最终就培养出了“样样懂，行行温”的顾问，比如说我

。

当然也不是说按照行业来培养顾问的路径是万分正确的，还要看公司的战略是什么，对于本来就是做通用软件的公司，也没有必要按照行业来划分顾问，反而会让成本增加，顾问也容易因为某一行业的没落而面临转型，抗风险性不好。

记得之前我在乙方的时候，经常有同事会纠结，如果顾问要成为专家，那么顾问学东西到底应该先深后广还是先广后深？其实答案很明显，只是本身的条件不允许，为了稳定人心，领导当然会说我们要先广后深，不过也不能完全怪环境，环境很重要，自身更重要。

还有一个让我觉得他做得比较好的地方，就是A顾问问了我们目前选型的状态之后，他还会站在我们的角度帮我们做选型的分析，让我们觉得很贴心，也有其他的厂商顾问也会这样做，但是他们是站在他们自己的角度来帮我们分析，这样的表达方式会让我觉得急功近利。

以上就是IBM售前顾问带给我的高级感。

总结一下，高级感需要的不是技巧，是实力。

人多、着装、PPT，都属于技巧范畴。