这家公司主动“夹缝求生存”，坐等客户，竟然还订单远远大于产能
核心提示
让自己的产品，在国内“垄断”供货，这家公司究竟是如何做到的，又有哪些成功秘诀？10年10倍增长的底气，源自哪里？夹缝求生存，为何在这里反而成为主动为之的战略？为何他们能默不作声地稳坐钓鱼台，等着客户们主动“送上门”？
文：中外管理 辛国奇
责任编辑：庄文静
来源：中外管理出品《“中国造隐形冠军”的9个传奇》
2020年，肯定是人类历史上，会被反复提及的一年。新冠肺炎疫情的黑天鹅，持续影响着中国经济和全球经济，不少民营企业在前所未有的“逆全球化”冲击下，举步维艰。
一直以来，民营经济、中小企业是中国经济的活水源头，也是承担民生、就业的大国基石。但新冠肺炎疫情席卷全球后，受创最重的正是中小企业，漫长的寒冬让他们难以适从。
不过，有一类企业，无论外部环境多么恶劣，风浪再大，他们始终能“行稳致远”——那就是在外界看来“默默无闻”的隐形冠军。位于湖南衡阳的金则利特种合金股份有限公司，就是其中的典型。
这家起步于1999年底的制造企业，在由《中外管理》发起主办的第二届“中国造隐形冠军”评选中，实至名归地获得了“隐冠”称号。
金则利拥有国内领先的独特水平连铸生产工艺，为下游电磁阀、气动阀生产企业提供高品质电磁不锈钢软磁合金材料，其产品主要用于制冷、气动、小家电、汽车电喷及流体控制等五大行业，是电磁阀与电磁泵等自动化控制器必用材料。经过多年发展，金则利已成为此行业国内最大的龙头企业，占据全国半壁江山，一举扭转了我国电磁不锈钢需依赖进口的局面。其生产的用于制冷控制系统所需的封头材料已在国内“垄断”供货，拥有自主定价权。
2020年初，新冠肺炎疫情来袭时，由于生产口罩的自动化机器里，必须使用电磁不锈钢，所以金则利的产品反而成了硬通货，其电磁阀磁性材料的产能成倍增长。所以，当部分企业遭遇低谷、叫苦不迭时，金则利的产值却逆势大涨20%。
2020年，金则利的营收已接近2亿，而身为中国水平连铸第二代传人的金则利董事长钟长林，其目标是让金则利有“10年10倍”的增长：10年后，企业营收要做到10个亿，再过10年，则要向100亿冲击。
成为细分市场霸主，金则利究竟是如何做到的，又有哪些成功秘诀？10年10倍增长的底气，源自哪里？夹缝求生存，为何在这里反而成为主动为之的战略？
缘起：扬长避短地创业
1950年出生的钟长林，出身于书香门第，父母都是教师。学习成绩很好的钟长林，在当时那个时代背景下被迫中断了学业，成了上山下乡的知青。
返城后，对木模模型颇有研究的钟长林本有机会进入中央美术学院学习设计，但阴差阳错，他进入了衡阳地区钢铁厂工作。不过，学习能力极强的钟长林，做什么都是一把好手，加上他在设计方面有一定基础，生产图纸拿来一看就懂，深得衡阳地区钢铁厂的老师傅们喜欢。
钟长林做事相当细致，针对《中外管理》的采访提纲，专门准备了一个“受访提纲”，手写了好几页纸。想必这种细致，在他当学徒时期，就体现得淋漓尽致。
1980年代，钟长林开始在衡阳钢管厂师从“中国水平连铸之父”章仲禹，学习水平连铸技术。章仲禹曾留学德国，回国后成为了国家攻关水平连铸研究项目的负责人。能有机会跟随这样的大师，钟长林非常珍惜，从不放弃任何学习的机会。
所谓“水平连铸”，指的是钢水由水平方向注入水平放置的结晶器内，铸坯凝固过程和在铸机内运动，直至到达冷床均呈水平状态的连续铸钢类型。因为水平连铸机的设备高度低，可在旧有厂房内安装，从而大量节约工程造价，特别适合于小特钢厂的技术改造。
为了搞技术，钟长林可以三天两晚不睡觉。有一次为了解决一个技术难题，他跑遍了衡阳市的图书馆去找资料，功夫不负有心人，终于找到一本前苏联的相关资料。他熬了好几晚，最终找到了问题的解决方案，为当时的衡阳钢铁厂解决了一个很大的生产瓶颈问题。
甚至，为了搞科研创新，钟长林为此失去两个手指。“我当时在观察机器的内部构造，那时候安全意识确实薄弱。老师傅也没通知我，也没看清我在那里做什么，就直接启动了机器……”钟长林回想说。
数年后，钟长林成为章仲禹最得意的门生，并成为衡阳钢管厂炼钢分厂的第一副厂长。1992年，章仲禹选择了下海，在广州创办了南方水平连铸工程公司，钟长林跟随师傅，出任了这家公司的副总经理，负责在全国各大钢厂推广水平连铸技术。
但由于经营、管理不善，南方水平连铸工程公司在1999年关门了。钟长林带着好几项自己申请的国家专利回到衡阳。
金则利的“金”，来源于创始人钟长林的姓氏，而“利”，就是“利他”之意
多年的学习和实践，钟长林在水平连铸领域已积累了大量的技术和管理经验。为了将这一技术传承下去并发扬光大，1999底，钟长林和衡阳本地一位地产商合伙创办了金则利公司。
说起公司名字的来历，钟长林告诉《中外管理》，“金”字是来源于他的姓，而“利”，就是“利他”的意思。从一开始，钟长林就想打造一家利他共赢的公司。
关于公司的定位，钟长林有着清楚的认识。他觉得，任何一家企业，任何一个民族，任何一个国家，都有它的相对优势，关键要扬长避短将之发挥出来。假如正面和大型钢厂交锋的话，金则利肯定不是对手。而金则利手里有其他小企业没有的核心技术，于是他将公司精准定位于：大型钢铁企业不愿意做、不好做，小企业又做不了、做不好的事情。
“因为我有这方面的经历，参与过这些大型钢厂的水平连铸技术的改造，知道他们的优点在哪里，缺点在哪里。水平连铸确实不适合大型钢厂，因为其优势是规格小、劣势是量产低，不适合大规模生产。”钟长林回忆说，“身为小企业，只能搞有技术含量又船小好调头的特种钢，才有竞争力。这个差异化定位，确定后就一直就没有改变过，我肯定是想通了才会创业的。”
后来事实证明，金则利成功的核心就在于始终坚守了这个精准的定位。
不过，刚刚起步、毫无名气的金则利，即便能生产出的产品品质过硬，但行业内还是不太认可，因此公司陷入了连续三年亏损的泥潭。
好在，金则利申请下了科技部、财政部的70万的创新基金，否则真的难以为继。
回想起这亏损的三年，钟长林有过反思：市场是有的，并且是一直存在的，不是市场不认可你的工艺和品质，只是它还没有适应你。
彼时，国内的电磁不锈钢主要依赖从日本、德国等国进口，连行业标准都没有。所以国内企业开拓市场自然有很大难度。
看着公司连续三年亏损，钟长林的合作伙伴有打退堂鼓的想法，准备把股份出让将公司卖掉，金则利面临着生死存亡的考验。
钟长林将公司精准定位于：大型钢铁企业不愿意做、不好做，小企业又做不了、做不好的事情
悬崖边，股份制创造反转“奇迹”
必须有所改变！
钟长林一方面做这位占公司51%股份的合作伙伴的工作，一方面觉得不能这样下去，必须有所改变。“既然能申请下创新基金，证明产品是有科技含量的，另外任何企业创业初期都困难，技术的攻关、市场的开拓、团队的组建，都需要一些时间。”
钟长林提出，要给核心骨干予以特别激励，设立“承包制”，立下军令状，如果来年达到一定盈利，给予其中20%的奖励。
合作伙伴听了这个建议，还有些恼火，说投入了三年还没赚钱，现在又提出了一个什么承包制。但钟长林反问：企业不可能仅仅靠老板运转起来，必须调动员工的积极性，但你靠什去调动呢？做企业，必须利他，否则什么事情都做不成！
合作伙伴有点想通了。于是，钟长林将管理团队中负责财务、销售、生产、品质的四位骨干及自己，纳入“五人承包小组”。随即他们把整个市场 、客户全部都研究了一遍，制定了一个盈利目标。
万一没有完成怎么办？为了势在必得，“承包制”里还增加了对赌的成分，如果完不成目标，就罚没每人当年50%的工资。”
同时，钟长林制定出一个非常详细的考核指标，涉及销售、财务、生产、品质的方方面面，并采用了积分制。“我当过知青，做过生产队知青小组的会计，从当时的记工分里获取了灵感，出现什么问题就减扣相应的积分，并且做了明文规定。”
有着明晰的奖罚制度，前面有完成的透明奖励，后面又有完不成的直接惩罚，那一年，“五人承包小组”的干劲十足。到年底一算账，公司盈利了一百多万，2003年，金则利终于扭亏为盈。
“大家拿到奖励后，都说早知道能分这么多钱，当时应该更努力一些。”钟长林笑着说。他感慨，一个企业要想搞好，除了有自己的核心技术和竞争优势，有过硬的产品品质，还必须有出众的管理手段，而调动员工的积极性就是管理的目的。“技术和管理真的缺一不可，就像人的手和脚一样。这也是一个水到渠成的过程，你前面的基础都有了，正好又来了一个激励措施，大家的积极性被调动起来。将目标明确，把利益分配讲明白，为了自己谁都会去卖力干！”
创造反转“奇迹”后，钟长林意识到2004年必须乘胜追击、扩大战果，他将五人承包小组，扩展为几十个人，包括工序长在内的中高管全体参与，并且将盈利目标定到了200万，并且设有阶梯提成比例。
此次参与承包，设置了一个门槛，那就是必须缴纳一定比例的风险金。“都是自愿参加，但看到前一年都赚钱了，所以大家都很积极。”钟长林回忆说，2004年年底再一算账，盈利比目标值翻了一倍，达到了400万。20多人一分配，每人也能拿到好几万，而那时员工的平均工资只有几百元，所以这可不是一个小数目。
到了2005年，钟长林再次升级了这个激励机制，他准备在公司推行核心员工持股的股份制。在钟长林看来，企业分钱是一门艺术，有员工不满意，肯定是钱没有分好，必须平衡员工、经营管理层、股东三者之间的利益。此时，“二八原理”就很重要，核心骨干一定要成为股东，但绝不能搞成大锅饭。
“其实我在南方水平连铸公司的时候，就提出应该推行股份制。搞股份制的基础条件就是财务一定是公开透明，没有两本账，否则谁都不愿意来参加。所以，这也是检验公司是否规范的一个标准。”钟长林说。
同时能检验的，是员工的忠诚度。钟长林一个员工一个员工地去谈，“这也是识人的试金石，如果愿意成为股东，证明他对公司很忠诚，看好公司的发展。只要愿意入股，暂时没钱没关系，借钱让你入。但如果不愿意变成股东，则可能有二心。”
最终，在2005年，金则利创造了600万的利润，飞轮开始转动。
能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣
《道德经》里有句话：“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先；外其身而身存。以其无私，故能成其私。”
利己，必先利他。经过多年发展，金则利的股份制愈发成熟，已然成为金则利的核心竞争力：300多名员工中，已有100多位骨干持有公司的股份。
能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。钟长林深知，事业的发展壮大必然需要依赖团队的成熟，必然需要每一位金则利员工的全力付出。“有些企业的技术人才就跟走马灯一样，根本留不住。如果你想打造一个百年基业长青的企业，必须有安心奋斗的人才，这才能可持续。”
所以，金则利创建了一种股权结构合理、全员参与的全新股份制，来确保企业在自己熟悉而热爱的特种钢合金领域，持续不断创新。“在民营企业里这么推行股份制的应该不多，因为老板都希望自己说了算，股份制毕竟要让老板受约束。但就像划龙舟一样，只有大家齐心协力一同使劲，才能有更多的加速度。”钟长林告诉《中外管理》。
“两毛”小产品，无边大市场
“一个价值两毛钱的配件如果出了质量问题，金则利就要赔偿3000元，敢冒1.5万倍的风险签订供货协议，敢于如此供货的公司，国内唯独我们一家！”钟长林指着办公室的空调，饶有兴致地告诉《中外管理》。
（本文还有8千字，详见中外管理出品的《中国“隐冠”凭什么战胜全球“新冠”：“中国造隐形冠军”的9个传奇》）