【年会回顾】滴滴出行罗鹏：数字赋能服务改善，体验驱动业务增长
11月20-21日，由中国信息协会指导，中国信息协会客户联络中心分会主办，中国客户联络中心行业发展年会组委会、才博（中国）客户管理机构共同承办的2020第五届中国客户联络中心行业发展年会（以下简称年会）在京隆重举行！大会以“转型·创新·共赢——数字经济与数字化服务”为主题，聚焦行业数字经济时代，共谋发展新篇章、共话行业发展新机遇。大会线上线下同步举行，现场来自各个不同领域的1000余位行业同仁莅临年会现场。
滴滴出行体验服务发展平台（ESE）高级总监 罗鹏
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在座的都是服务行业的同仁们，服务行业的同仁们最关注的就是用户。今天主要是想基于我们在滴滴出行这个平台上来做服务和体验方向上的一些思考，更多的是一些思考上的交流，也不一定会有很具体的解决方案。所以这里面，不一定完全适用，但是希望能够有一些启发，通过一些交流，有一些启发，能够让我们不断的成长。
先简单介绍一下我所在的组织，简称叫ESE，中文名是体验服务发展平台，英文名是Experience Service，这个很好理解，体验和服务。Excellence就比较奇怪，因为我们在起名的时候，平台这个词没有什么生命力。我们是经历挫折的组织，在经历挫折的时候，让自己不断的去成长，所以我们想到一个词就是Excellence，就是不断的进步，追求卓越，所以就用Excellence这个名词来为我们组织命名。
说一下我们组织的定位，在滴滴的集团里为我们所有的产品线去提供事后服务，就是客服，这是第一个。第二个就是我们作为集团体验的管理者，来去看我们整个端到端的全流程的体验，去不断的去做迭代和升级，让用户的感知更好，我们今天的努力一直在路上，今天大家的出行体验不那么的美好，这个也是我们努力的方向。
第三个定位也是在我们逐步演变的过程中新演变出来的一些比较有特点的，我们同时也是2个业务，为什么会定义为是业务呢？就是因为我们今天在做客服领域在做服务的过程当中发现，其实我们不管任何一个产品或者说任何一个公司最核心的就是要去做触达，面向C端的用户和公司很重要的一点就是触达，但是触达的方式一般可以分为几种，第一个就是线下我们今天的这个会议我们面对面的沟通的触达。随着互联网领域的发展，我们会基于互联网的技术会有更多的一些触达的方式，基于网络等等。在中间有一层是基于通讯能力做的一些触达，就是客服不管是做IN还是其他的，其实都是一个触达的渠道。当我们发现，这个用户这个触达的渠道在为业务提供支撑方面是有很大的发展空间、和助力空间，我们就把这种触达能力作为一个能力去做运营，发展出来一条业务。另外一个就是客户是一个能力密集性的团队，我们要管理很多的同学们，互联网企业的很多可能都不太具备团队管理能力，能力资源管理这方面的一些能力，其实是发展很重要的，正好是我们的长项。我们也基于是一个庞大的能源组织，我们提高能力的解决方案给到我们的集团和集团外的客户，这是我们的2个业务。
我们今天在海外有11个职场，在国内有6个自有职场，有21个合作职场，总共服务人数大概1万人服务，我们每天好几千万人次的出行的服务，包括我们还有其他的产品线，我们一天大概会处理上百万的用户的咨询和投诉。
在我介绍ESE我们这个组织之前就想要分享一下，我们思考得比较多的几个问题，大概会有3个，这是我们在过去的2、3年内思考得特别多的。
第一个是我们之前可能更多的是做客服，客服一般都是在售后，售后和售前的关系是什么？怎么从售后走向售前做一个全链路的服务，这是我们在思考的一个方向。第二个是售后和体验之间的关系是什么？就是我们今天有1万人的一个客服团队，我们解决了用户的不满和咨询这些问题，这些问题怎么能够为我们体验的改善去做工作？之前在客服的定位都是解决客户问题的团队，我们发现这个团队有另外一个属性，更多的是1万人的数据交互团队，通过数据的沉淀，把零散的用户的声音变成结构化的数据才有可能去推动我们的产品和业务的体验不断的去优化，这个后面会讲到，我今天会分享一些数据沉淀的一些思考。
第三个是关于体验和业务之间的关系。就是我们去不断的迭代用户体验，包括去做好我们的服务的一些品质，我们和真正业务的发展是什么样的关系？我们怎么去助力业务的发展？和业务的发展怎么去联系起来？如果我们只是一个单纯的后端的组织，那么我们和公司长远的发展接轨程度其实没有那么高的，我们一定要和我们今天公司业务的增速具有一定的挂接，才有可能让我们这个组织，不管是声量也好，还是什么也好，都会有一些提升，所以我会更多的去思考业务和体验之间的关系是什么。这是我们思考得比较多的3个方向。
这一页是我们今天在服务体系，我们怎么去构建的。主要其实是做四件事情，主要看4个层面，第一个叫渠道，渠道这一块很好理解，就是我们用户通过什么样的入口找到我们，以及我们用什么样的服务形式反馈给用户，第一层就是建立渠道，核心是建立一个链接，以及链接的沟通方式，这是需要去涉及的，在下面会有展开。
第二块是方案，这个是在我们过去的2年时间里面投入重大的最主要的精力去做的一件事情。因为这个特别重要，如果没有一个好的方案，我们其实就没有办法去给用户提供好的服务。这里面会碰到很多挑战，第一个就是我们今天所面对的用户其实他是一个理性需求和感性需求并存的一个用户，我们怎么样去剥离理性需求和感性需求去做分析？比如说一个场景，今天是北京今年的初雪，雨雪天气就是我们焦虑的时候，雨雪天气打车的难度会比晴天高很多，经常会叫不到车。在雨雪天气也会出现一些因为道路交通状况没有那么好，出现交通事故的概率也会更高。举一个场景，比如说今天我们要去机场，在昨天晚上约了一个行程，发了一个预约单，但是司机在来的过程中出现了事故，预约的行程司机可能就耽误了，用户可能就会暴躁，我预约好了你没有来，这种情况下用户的情绪是及其不满的，我们作为客服的人员，我们解决他什么问题？我们一方面要面对的是爆炸的情绪，一方面要剥离出来，它最底层的原因是出行需求，一个经济的出行需求没有被满足，这个时候理性和感性的这种诉求，我们都需要识别出来，快速的给一个解决方案来解决它的理性诉求，通过安抚的能力来解决感性诉求，这种拆分是特别多的，这个对于我们来说也是急需要挑战的一件事情。
第二我们毕竟是一个很庞大规模的人力型组织，我们怎么样能够让一线的同学们在十秒钟以内就能够快速的识别这个用户的需求是什么？以及我需要调用什么样的解决方案来解决他的问题？这个也是急需挑战的事情。再一个就是怎么通过系统能力的建设，能够让他在几分钟之内快速的解决这个用户的问题，一方面需要我们的方案设计，一方面需要我们的系统能力的承载，能够放我们一线的同学们能够更快速的去做一些应对，这是在方案上。
第三个就是交互。这个很好理解，我想在座的各位都是专家，这个交互无非就是用人还是用机器，或者是人和机器结合怎么去做交互。这里面我们会有3套体系去做交互的支撑，第一个是资源管理体系，这个核心是解决效率和质量平衡的问题，就是用最好的方式来服务我们的用户来让他满意。第二个就是在培训和质量体系中，让我们的同学们，一线的同学们，他的服务质量是能够符合要求并且是一致的。第三块就是智能运营，这个就是提供建设我们在智能方向的能力，让一部分的简单诉求用智能的能力去覆盖，同时智能的能力去辅助人机去做人机的结合。
第四个特别重要就是数据。我们这一列的东西都要承载在数据上，基于数据的沉淀来去把它转化成我们实实在在的业务的问题，再提交给我们的业务和产品的一些团队，来去做一些不断的迭代和升级。
我想所有的客户中心可能基本上都是这么建的，大概就是三层结构，第一层就是渠道层，第二层就是交互层。第三层就是解决方案层，解决层。在渠道层这一块，一个是我们的入口，在哪里去找到克服这个入口。第二个就是我们以什么样的形式去给他做交互。其实在这张图里面，我们在过去2年里面，我们关注得最多，以及最重要的就是我们认为最重要的两个点，一个是对上面的渠道层的入口管理和底下一层的同一平台的解决方案的管理。为什么这样说？我们今天的用户声音很多，但是我们永远都不知道我们是不是搜集了全量的用户声音，因为我们不太确定这个用户是不是很方便的找到我们，所以入口的布局非常的重要。你在我们的一个产品上单独的有一个客服小框还是在产品的页面就可以看得到？还是在行程页面就可以看到，入口的布局直接的决定你可能就会损失掉一些用户的声音，这是第一个。
第二个是因为我们的产品线会很多，在座的各位如果有集团性的多产品线的这种，在这种公司里面当你的产品很多的，入口的分布是及其分散的。很有可能作为一个客服组织都不知道在哪个页面上有什么样的入口，后面链接的是什么样的交互方式，所以在综合性的集团的公司里面的客服团队对入口的管理是极其重要的，所以我们要去建一些横向的入口管理的不管是机制也好还是系统能力的打开也好，来保证我们搜集到的信息是全面的。通过入口的规范让我们尽可能多的搜集到用户声音，也是让用户能够更便捷的找到我们。
还有一个就是解决方案的统一平台，互联网公司有一个特点，它的业务发展的速度增速特别快，变化程度也特别快。包括业务的品类的扩张速度也很快，可能今天有网约车，明天来一个顺风车，后天来一个出租车，对业务品类发展的速度也很快，就会面临一个问题，如果我们没有一个统一的底层的解决方案平台，就会出现我压根就没有办法去做不同品类之间的解决方案的通盘的整理，也没有办法去建设人和机的对标。
比如说到底人工服务好还是机器服务好，如果没有一个统一的解决方案平台的话，就没有办法去做评价，可能颗粒度就不在一个颗粒度上的。基于我们过去2年的发展，我们在入口的管理上，一个是在底层的解决方案平台的统一上是花了重要的精力去投入去做的，这也是我们踩过的一些坑分享给大家。但是做底层的解决方案的统一，这个其实是一个特别不容易的事情，这个可能需要很坚定的信心才能够促使我们这个团队不断的向这个方向上去做努力。而且是再越早期去搭建越好，当业务跑到一定程度上再去统一就会极其痛苦，我们今天就处于极其痛苦的一个状态。
这个主要就是讲我们怎么把杂乱的数据、杂乱的用户声音变成一个结构化的数据化的抽象的过程。首先第一个我们会去梳理，基于我们所有的产品，每一个产品都会去梳理用户旅程的东西。从用户开始接受我们这个产品开始，一直到最后他使用完毕的全流程我们会画一个旅程点，这个旅程画出来之后每个旅程的节点上会去挂接可能会出现的问题是什么？建立问题的标签体系，这个就像我们去图书馆一样，你要找一本书，一定要有一个目录，这就是建设一个目录。这里面建设目录，其实也是我们在过去1年的时间里面，做了很大努力的一件事情，今天可能也不太完美，这件事情我们已经发起了好几次冲锋，今天只是一个勉强的过程，因为我们的场景确实很复杂，我们要保证（英文）是全面的，这个是特别不容易的一件事情，这是用户标签。在每一个问题标签后面挂接的是我们的解决方案，匹配的是我们的渠道。最后在落到我们整个数据上，基于这一套链路，就把我们每天几百万次的用户声音去做一些总结、抽象，形成我们最后的一些结构化的数据。基于这个数据，再把它翻译成我们的一个业务问题。
比如说今天我们碰到的体验问题，大家都能够感受到的打车难。在雨雪天气和上下班的高峰期打车就是难的，为什么打车难呢？打车难就是运营调度的问题。今天我们是通常在时间和空间两个维度上去做供需和匹配，算法的复杂程度就是很高的，有的情况下我们的运力就是不足的，所以我们通过这一套会发现我们的痛点第一个就是打车难。翻译成业务的语言就是我们今天要解决的就是供需的调度问题以及供给的增加的问题。再有就是我们的业务和产品团队，产品团队可能就要去结合我们的算法团队去考虑调度，不断的去做优化。我们司机的管理团队，可能就要考虑我们供给的增加，就是这么一套机制运行下来，让我们整个数据变成一个能够助力业务发展的一个很重要的弹药。
智能能力建设，刚才赵总的分享里面也有提到，在上一页做到了，在智能能力建设上就会非常简单，今天的技术能力已经足够的成熟。上面有一个点补充一下，就是数据管理，我们今天整体的智能的算法、AI这方面的能力还是很超前的，但是我们碰到的问题是算法没有数据的依托，算法是一个空壳没有用的，所以这里面也是体现数据的一些重要性。这里面我们碰到了一些困难，我相信大家也会碰到。就是在不同的产品形态中间，这种数据是没有办法通用性使用的，它不具备这种迁移性。所以做一个就得去弄，所以这里就会出现我们对数据的需求特别大，所以由此就看到了另外一个定位，就是刚才提到1万人除了是一个服务团队更多还是数据标注团队，能够让我们的数据标注清楚，来供算法使用，然后来算出我们所需要的东西。
最后讲一下，我们在体验管理这个职能上是怎么样去做一些思考的。这个主要是想介绍一下今天我们滴滴是一个特别复杂的业务综合体，它一共有16条产品和业务线，其实不仅仅局限于出行，我们不仅仅是提供一个从A点到B点的出行服务，我们还提供金融服务，还有社区、电商、外卖、充电、加油，这样的形态差异特别大，这个一定程度上也造成了我们在体验管理方向一个特别。困难的点。四个轮子的业务和加油充电的业务，它的用户所需要的服务和体验完全是不一样的。所以说这里面我们基于16条产品业务线画了2000多条用户旅程，总结出来了5000+的用户场景。
在整个体验方向上我们分为2个方向来考虑，第一个是正向方向的引领。第二个是和客服相关的，我们是在做守底线的动作，先讲负向，我们会通过用户的投诉，我们会去判断用户的痛点是什么？以及大小程度。除了定性的去说他的痛点是在什么方向？我们还有一套逻辑去定量的量化这些方向的痛点哪个大、哪个小，所以会有一个TOP10的排名。在正向方向上，我们做的努力更多一些。第一个就是在用户市场的研究，我们会去做市场研究来去了解我们所处的这个行业是什么样的行业？周边的环境是什么？以及去做品牌调研，用户对于我们这个品牌的心智是什么样子？以及去做NPS，这个大家会更熟悉一些。根据我们的市场和用户，转化成我们对这个体验目标上的管理，这个是结合我们整体的战略方向来去定义，我们每个产品可能就要去思考我们的产品的用户价值是什么，为用户创造了什么价值？基于这个用户价值来去看我们怎么去做量化性的一些衡量，基于有量化性的衡量之后，我们后面就配套着目标管理、考核监控等等全套的一些管理手段，去成为我们集团管理的抓手，来推动我们整个业务和产品线在体验方向不断的往前进。这是我们今天在体验这个方向主要的思考，是会这么来去做。
以上就是我今天的一些简要的分享，希望对大家有一些帮助和启发。
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