管死管活都是你说了算,你是老板谁管你

作为老板,更应该时刻反思自己的不胜任,找到原因,解决问题。

刚做了老板的人,问题总是特别多,一方面他们要面对的环境和思考的立场发生了很大变化,一方面,首次尝试某个身份的局促和不安,也会增加他们的不胜任表现。

故事一

\ 转变思维建立制度,小作坊变成大企业 \

1986年春天,一个叫卡诺提(简称K)的年轻人在遭到妻子抛弃后,只身来到美国西部大城市达拉斯,并开始了一份每周只有320美元的清洁工作。后来幸运女神眷顾,K去拉斯维加斯赌城以5000美元的本赢回了8万美元。

K拿着8万美元开了一家批发公司,用现在的话说叫自主创业,但那时候,他其实是希望自己可以在抛弃他和背叛他的人面前扬眉吐气。从动机来看,这是一个非理性的开始,想法简答,所以这间小公司几乎没有制度可言。

在起初的一个月,由于工作热情很高、劲头十足,公司业绩非常不错,除去开销,K总共赚了2万美金。然后重点来了,在进入第二个月之后,业绩大幅下滑,所有在职员工(也就推销员)没有继续上一个月的业绩,而且K发现,在没有自己监督和带领的情况下,这些员工非常懈怠,而这种消极的工作情绪严重影响了公司的发展。

作为老板,K并没有把错怪在员工身上,他觉得可能是自己的问题:既没有制定完善合理的企业制度,也没有为员工施行绩效工资,不管工作的好坏,每一个月都发放2600美元的薪水,也就是死工资。

想来想去,K决定制定新的公司制度,不论是在进货出货上,还是在员工的薪酬发放上,他都作了大幅调整,并且开始每天认真地监督公司的运转。

由于动作及时,第三个月就扭亏为盈,延续了第一个月的好势头。
    
老板的思维和观念在很大程度上决定了一家企业发展的高度和速度,老板的性格甚至深刻影响着企业文化。

当K觉得自己的公司就是一个小作坊的时候,他完全不认为制度这些看起来条条框框的东西能带来什么好处,当业绩下滑带来打击后,他才反思自己的管理从根本上缺少理性的约束和激励。

著名管理大师劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)说:“合理的企业制度孕育优秀的员工,而优秀的员工是消灭错误的最好人选,所以企业少犯错误的关键就是建立合理的企业制度。”

K在后来一边完善自己的公司制度,一边联系生意,到了1998年,公司员工超过了1000人,小商品贸易公司成长为大型零售商贸公司,而K也蜕变为一名成功的企业家。

劳伦斯·彼得认为,K的成就除了运气和实干外,对公司制度的严格监督管理是主要原因。因为这种制度能够培养出工作积极性非常高的员工,有效减少企业犯错率。

回顾一下,起初的K是不胜任的,不胜任的结果就是企业级错误,如果说这是一种试错,想想无数在试错过程中死掉的创业公司,就应该清楚不胜任的后果多么严重,所以及早认清错误的原因,及早纠正就很重要。

故事二

\ 管死管活都是你说了算,我不说话也不担责 \

“有时我会感觉到凡是我管的领域都是问题一堆,反而我没有过多参与的地方反倒是做的很好。”

这句话来自世界经理人网站上一篇名为《对一段时间内管理工作的自我反思》的文章,作者Leslie2017 是一位创业者,也是一位新晋老板。

在他的描述中,人资经理当天的工作汇报让他大失所望,这位经理在团队不到10人情况下加入,在团队吸才最困难的时候,独当一面,让团队规模在半年内翻了3、4倍,最近的表现却显得“初出茅庐”,事事推诿、没了主心骨,凡事需要L定夺,甚至口头禅都是“你说要不要、你说做不做”,给L的感觉就是“你说怎么办就怎么办”。

L在反思后认为“也许这个问题是我造成的。”怎么造成的呢?他自己总结:

第一,过于斥责,缺少认可。L坦言,真的在心底觉着手下能力不行,甚至用“他们自己也知道”来描述这种“不行”,而且经常责备,以至于下属的一腔热情最后变成了放弃初衷。

第二,不敢相信员工。最直接的表现就是不放权、事必躬亲。“我提起来的中层干部,怎么工作我要管。如何开会、哪个客户怎么谈、工作时间怎么分配、应不应该进行培训等等,我都要管”。

作为领导人的反省是事情的一个面,作为下属,这位人资主管是明显的“等靠思维”,等待上司的指令和分派。不论是出于什么原因,让“跟着领导走”变成一种缺乏独立思考、独立处事的借口,继而变成一种工作模式。

看起来始终在执行,但这样的执行力不过是机械式地服从,没有主观能动性的发挥,谈不上反馈、交流和观点碰撞,当然就更谈不上创新、反思、辩证了,本质就是思维怠惰、消极应对。

所以面对员工这样的表现,建议老板以充分放权作为开始,尝试建立更加长远的互信和协作,好好沟通后提出对下属明确的期待和要求,在动态配合中进一步考核这位人资主管,并且期待能找回他当初独当一面的样子。

作为领导者,问题在哪,其实这位老板已经总结得非常到位了,出了问题就代表不胜任,找到了原因,就等于找到了解决问题的敲门砖,那以最快的速度主动改变管理方式,让自己更加胜任,像上文的K一样,相信公司会越来越好的。

看起来,老板总是管家婆,但是管得多管得密的管家婆,往往吃力不讨好。

近日的一篇热文《职场潜规则:做得越多,死得越快》的作者Spenser也是一位创业者和新晋老板,在做老板的一年多时间里,他说自己的思维认知发生了巨大变化,之前一些笃定的观念几乎根本性地动摇了。

比如,作为浙江人耳濡目染的习惯—亲历亲为—遭到反对:公司战略顾问为Spenser算了一笔帐:作为老板他的日均成本3万元,而他还在花时间管理一个设计师的500块海报和一个员工的合同细节,这种看起来很勤奋的行动,其实是严重浪费时间的表现。

所以Spenser总结说,“如果你价值一万块,就不要做一百块钱的事,哪怕你有空”。

事实上,任何一个新晋老板都要经过这样从抓紧到放手的阶段,就像一个母亲对孩子的培养,如果你希望你的孩子成长为独立、自强、知分寸、懂进退的强者,你就必须及早放手。

放开孩子的手和放开对下属的过分钳制,有非常多的相似点:

孩子还没长成,作为父母,你担心他们吃不饱穿不暖生病住院、一个人遇到危险、跟坏同学学坏,担心他们感受不到满满的爱而缺乏爱的能力,担心他们不够专注精力分散而一事无成等等,总之,作为父母的担心看起来都合情合理的,结果就是,你不敢放手。

同样的,你的公司刚起步,老板的交椅还没坐热,市场还没打开、团队不够老练、模式还要再推敲,无论如何,即便是已经盈利的,你仍然觉得危机四伏,时下创投圈非常流行的那句“举步维艰”你可能比谁都有感受,作为创业者的,你怎么敢轻易把公司交于他人之手。

可是,社会性才是人的根本属性,你的孩子他必须接受熏陶,你的公司也必须敢于让别人管,孩子的教育上,除了你以外,还有爷爷奶奶、老师同学,甚至是街坊邻居;

而企业呢,你再厉害,也必须认清一个客观事实:你一个人的思维和视野是有局限的,你必须发挥团队成员的积极性,让他们有足够的话语权和决策权,风险不是没有,但是比起风险,机会显然更多。

这两个故事在管理上的问题,都是作为老板的你缺乏对分工和管理的克制,身份转换后,没有同时转换分工身份,依赖固有工作习惯,有指挥不当之嫌。

很多管理者把瞎指挥定性为方向性的、战略性的错误,事实上,企业的日常管理中,瞎指挥还可以是管太多不该管的部分,操太多不该操的心,做太多“份外”的决定,形成“老板说了算、上司说了算的局面”,这样不仅限制了他人成长的空间,还亲手掐断了团队协作的可能性。

所以在某种程度上,两个新晋老板,都不胜任,而这两个公司,尚且不论制度健全与否,都缺少监督机制(或者说监督部门),不过,好在一位经常自省,发现问题症结努力改变,一位寻求突破,找牛人参与制度建设,力求颠覆。

说到监督机制,劳伦斯·彼得发现:增强企业管理制度严谨性的最好办法就是增加企业的监督力度,同时委派非常适合监督工作的人组成企业管理制度的监督部门。

什么样的人适合负责企业监督部门的工作呢?必须是高度负责任的人,也必须是有着很大的热情的人,而且最为重要的是这些人都必须有足够大的胆子。

高度负责意味着运转的效率,高度热情意味着较高的投入度和专注度,而大胆是发现问题、纠错的胆识和气魄。

劳伦斯说:“不合理的制度是滋生错误的温床。”制度很重要,制度的建立和监督机制的动态完善,对企业来说,就是避免错误的有效方式。

当一个人(尤其是老板)不胜任的时候,不妨从制度下手,开始找寻原因,把不合适变得合适,不胜任变得胜任。“你希望自己带的团队是什么样,你的制度就是什么样。”

“不胜任”几乎是所有人一生中无论是工作还是生活都会经历的阶段,用一个管理学术语概括它,叫“彼得原理”。

\ 彼得原理与反转原理 \

别觉得老板总是很优秀,看看上面的故事,就会发现他们问题真不少。上面说的是制度和思维方式,如果当他的不胜任表现在提拔下属这件事上时,由提拔带来的错误则会层出不穷,大概是这样一个过程:

1.每一个员工能否被安排在合适的工作岗位上,是由层级组织中的管理者判定的,而不是其他人。

2.那么这个管理者(提拔者)就很关键了。

3.如果管理者达不到胜任的水平,那么他可能会以制度的价值(是不是遵守公司制度、注重礼仪等等)来评判他的下属员工。

4.但是,这些都不是完全能够体现一个员工最终价值的标准。

5.这样的结果就是,员工在管理者自主的评判标准下工作,缺乏独立的自主权,导致创造性逐渐丧失,却因为符合管理者的评判标准而不断晋升。

6结果:错漏百出。错误显示出这个被提拔的员工并不胜任(彼得原理)。

以上叫作彼得反转原理——上司提拔过程中的失察。说白了,在知人善任上,上司自身的错误首先印证了彼得原理。

遇到这样的错误,领导人首先要反思自己,劳伦斯说,遵循一个原则:把合适的员工放在合适的岗位上的同时,还应该注意自己的具体管理方式,一切以激发员工的积极性和为企业创造最大利益为目标,这样才能够让企业管理者的业绩更优秀,也才能够让一个企业获得长足的发展。

总的来说,对于新晋老板(或者创业者)来说,转变身份后某种程度上是变相升职了。这次“升职”后,大部分人都会遇到暂时不胜任的状况,于是公司就会跟着出现这样那样的错误,业绩下滑、成长缓慢、员工积极性独立性不足等等的问题开始暴露。

彼得原理可能反映出你对企业制度缺乏敬畏,也可能是你对下属放权的力度不够,更有可能是身份转换后老板意识还没完全建立起来,当然还有可能是你对察人用人上缺乏经验和判断……但无论哪一种,有问题就说明了不胜任,不胜任没关系,找到原因,对症下药。

找原因挑毛病都不是目的,目的是从不胜任变成胜任,并且促进自己和企业持续的转变和升级。希望最后的结果是,不适应变成适应,不胜任变得游刃有余,我想这也是大师提出彼得原理的用意所在。

不胜任的理由,正是你成长的动力和空间,老板请加油。

经典小档案

彼得原理

提出者:劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)[美国]

定义:在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

内涵:彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,导致无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞 。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给组织带来损失。

新解:彼得原理不光适用于员工,也适用于老板。作为领导人的老板们,你不胜任的理由,正是成长的动力和空间。找到不胜任的原因,以此促进个人和企业的升级。

参考文献:《彼得原理:方法、实务、案例》金圣荣编著,百花洲文艺出版社

文 / 蔡不蔡  图 / Veer

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