【呆料】模切呆料管理及预防措施！
相信对于模切管理人员来讲，呆料是困扰已久的问题，因为呆料会占用场地和资金，还容易滋生仓管员的惰性和腐败、影响模切生产的效率、更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。
呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？可谓标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。从公司的层面，呆滞库存的范围包括：成品、半成品/在制品、原材料。
呆滞物料产成的原因是很复杂的，但是对大多数制造型企业，呆滞库存形成的原因，主要有如下几种：
1、需求变更：指需求取消和功能更改；
需求变更，通常有两个维度的影响：
（1）销售计划和预测不准影响，导致库存积压。这是最常见的情况。
（2）功能出现更改，这与公司的产品规划、客户规格需求管控流程有关。翰博君经历过相当多的案例，货不对板，客户与公司双方损失。
2、设计变更：设计改善、降本；
研发出于降本、优化的考虑，当与生产、销售没有衔接好时，有可能导致产生呆滞库存。
3、不当采购：风险采购、MRP运算错误；
由于物料的采购周期长、或处于材料价格上升通道，企业往往会进行一定的风险采购储备，或是叫战略采购。当需求变化，或是对价格趋势判断不准时，就会形成呆滞库存。
MRP运算错误好理解，当企业ERP系统不完善时，就可能会出现这种错误，较为可行的办法是“人机结合”，计算机系统计算的结果加上专业人士的复核判断。
4、关键物料变更：主要是指版本升级、更换供应商；
供应资源往往也是造成呆滞库存的原因，尤其以关键物料的版本升级影响最大。由于种种原因，某些企业会频繁更换供应商，可能由于不同供应商之间的规格差异，也会形成呆滞库存。
5、库存余料：标包余料、最小采购量、生产损耗；
涉及到MOQ、MPQ，以及生产损耗需申购的物料。
6、试验投入：试验损坏、样机尾数、项目变更。
比如品质部门破坏性试验、认证，以及销售部门给客户送样、展示，都会产生投入。有的公司把这些统一归为费用，有的公司按库存管理。
1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料
当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用"近细远粗"原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。
3、客户退货产生的呆滞成品
客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。
4、明确产品退出流程
产品退出是否给库存消耗预留处理时间，这一点非常重要。按常规做法，产品退市前3个月，应正式、明确地发出通知，由物控部门对库存进行检查，整理出配套物料，给出生产量的建议，同时，计划部门与销售确认生产计划和消耗周期，并付诸实施。
5、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料
采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。
对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。
总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。
对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等；在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很多）；实在不行，可以作为废品变卖。
销售部门
◇加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料
◇客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料
◇消除客户百分之百的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料
◇销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门
产品部门
◇加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料
◇设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料
◇设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加
计划与生产部门
◇加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生
◇生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料
◇生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少
◇新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料
货仓与物控部门
◇材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象
◇对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生◇强化仓储管理，加强帐物的一致性
采购部门
◇减少物料的不当请购、订购
◇加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低
检验部门
◇物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行
◇加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会
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