Shopify 创始人 Tobi Lütke 的经营与学习之道（四）
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编者按：Shopify最近的风头很猛，有人说这个为开网店提供技术支撑的平台将来可以跟巨无霸亚马逊一决高低。这个由德国人在加拿大创办一开始面向美国客户的网店平台是怎么成就今天的？The Observer Effect对它的创始人Tobi Lütke进行了专访。在接受访谈中，Tobi谈到了自己的日常、如何进行时间管理、对会议的态度、谈到了九型人格和综合主义、谈到了游戏与管理、爵士与产品开发的关系，谈到了妻子和孩子……话题非常的广泛，如果你想了解Tobi这个人和Shopify这家公司，如果想从中借鉴他的看法和做法，必须好好看看这篇专访。原文作者Sriram Krishnan，标题是：Tobi Lütke。篇幅关系，我们分五部分刊出，此为第四部分。
划重点：
信任就像电池，要靠行动充电；
Shopify的头衔主要是后向的，是对某人已经完成了特定事情的记录，而不是赋予新的责任；
西门子的工作经历起到的反面作用很大，你把在那里的做法反过来就能战胜90%的公司；
做公司最大的失败不是公司做不下去，而是做着做着就做成了自己不喜欢的样子；
成长为一名高管的学习曲线不像学习吉他，而是像学跳伞，在没有教练的情况下，你不应该做这种事情；
个人的成长其实是没有速度限制的，这更多要取决于学生是不是时刻准备好了，而这往往又要取决于环境以及学生周围的文化规范；
Shopify看重的是在需要了解什么东西时就能够弄清楚的人；
创始人关系能够持久的关键在于互补性要强。
关于信任电池
我想讨论一下“信任电池”。这个东西是怎么用到新人身上的？又是如何跟彼此合作的人联系在一起的？这对Shopify和你来说意味着什么？
我们在这里似乎很随意地讨论作为隐喻的信任电池。但我知道，对于刚进公司的那些人来说，这个词似乎会有点陌生。但你慢慢会观察到这个东西的。就我个人而言，我发现在没有变得太过自我的情况下去思考一段关系其实是非常非常有用的。我会这么跟某个人交谈：“嘿，你曾经承诺要做出这个东西，然后你的确做到了。这一点非常棒。你给信任电池满满地充了一次电，但是你每次开会都会迟到。虽说这种行为的影响相对较小（比方说，导致电池的电量减少了0.1％），但你也应该解决这个问题。”
它就起到了这样的作用。不过话虽说如此，把把信任当作非此即彼来讨论是没有用的。不是：“你不信任我！” 其实更多的是，“嗯，不是的，我在一定程度上是相信你的，但是你希望能得到更多的信任。你希望得到程度完全不一样的信任。”
比方说，如果你的手机充电已经达到80％的话，你就不用担心找充电器的问题。可是，如果你兜里的手机已经进入低电量模式时，你就要考虑很多事情。在公司的人希望自己在所从事的领域能够达到80％或100％的水平。这种情况下你会拥有完全的自主权。这个过程是没法靠头衔或类似的东西赋予的。
我们给Shopify设计的世界并不是这样的。头衔主要是后向的，是对某人已经完成了特定事情的记录，而不是赋予新的责任。这种做法是有帮助的。
关于人物角色以及发生在他身上最好的事情
我还听说过作为文化的Shopify并不是角色文化的粉丝，尤其是当大家试图表现出某种自己不属于的角色时。
你知道，对我来说发生在我身上最好的事情是当我为……呃，我不能说是那整个公司，应该说是西门子某个特定分支机构的的特定部门工作时。之所以说那段经历对我来说是最好的，是因为那里的做法几乎跟你应该如何经营公司的一切都背道而驰。说实话，我觉得抛硬币落到正反的平均几率应该是50％。如果你把在那里的做法全部都反过来的话，大概就能把事情作对的几率提高到60%到70%，而这就已经意味着你胜过了全世界90%的公司。从这个意义上来说，这段经历对我的帮助实在是太大了。
除其他事情以外，那里几乎所有的激励机制都是错配的。比方说，如果你不穿西装，或者没有用类似法律职业的那种特殊方式使用幻灯片的话，就不能获得升职或认可。
他们确实教会了所有人一件事情，那就是不管你的性别、信仰或背景如何，在角色上你基本上都应该扮演同一个人，一位60岁的律师。实际上，你的职业生涯完全要取决于你是否把这一点做对了，在我看来，这种做法简直就是疯了。这就是幼稚化，可有趣的是，他们却把这叫做专业。对我来说，情况恰恰相反。这是幼稚化，因为你连怎么穿衣服都有政策。如果你有关于怎么穿衣服的政策，就说明你对大家的穿着打扮不信任。这是一段非常突出的体验。
我们尽力去弄清楚怎怎么样去避开那些做法。关键的一点，一旦我决定“要开家公司去做这件事”，甚至在我把任何人招进来之前，我就意识到失败会有多种方式，比方说财务失败，或者因为根本行不通而失败。但是我们最担心的一种失败是，公司能运营下去，然后走了一二十年之后，却变成了我们不想被招进去的公司。
这是非常重要的一个经验教训。做企业的时候这是你需要考虑的非常重要的一件事情。实际上，如果你要做有关系统的决策，这是一个绝佳的办法。
对我来说，一方面是我想要真正在乎公司在做什么的人。我们在给非常出色的人，那些勇敢得难以置信，并且适应能力极强的人开发（希望）同样出色的软件。社会试图说服大家别这么干，那种态度就好像没人希望别人开公司能取得成功一样。硅谷起到了一定的启蒙作用，这个地方让大家看到开公司是受到鼓励的，但世界的其他地方并不像这里。所以这些人属于那种无论如何也要做这件事的人。部分是因为他们必须做，部分是因为他们想考验一下自己，或者出于别的什么原因。
我们需要认真对待这个。我们需要真正在乎某个东西，但同时还得真正投入进去，投入到使命，投入到客户身上，这种态度多少被认为是不职业的。作为职业人士，你的态度应该是无所谓。
这就是为什么我们不想要这些角色，也不想模仿别人的原因。“本真”其实已经被用滥了，因为每个人大概有10%到20%应该留在家里的，因为没有谁是完美的。但是，请展现你拥有的一切以及全部的激情，我认为更好的东西会来自这里。
关于高管教练与成长型思维模式
有一点经常会被提起，那就是你很相信高管教练，这种相信既体现在它对你个人的帮助上，也体现在对你身边的人的帮助上。我认为这也跟你的成长型思维模式以及你的身体力行息息相关。你能讲讲这个吗？
这绝对跟成长型思维模式以及和一点点现实主义都有关系。因为，比方说，当公司的增长率超过30％时，这意味着，你的工作难度每年至少要增加30％。Shopify就有这种红桃皇后效应（编者注：生物学假说。由于自然界存在适者生存法则，每个物种必须不断去进化，才能免于被捕食者捕获，从而生存下去。但捕食者同时也在进化，结果经过几代进化后，捕食者和被捕食者之间的这种生态链关系依然没有改变），也就是你唯有不断表现得更好才能保住工作。我经常向大家解释这一点。发展不是可有可无，尤其是对于高管而言。成长为一名高管的学习曲线不像学习吉他，而是像跳伞。在没有教练的情况下，你不应该做这种事情。对于任何人来说，找一位教练也许是对自己的注意力回报率最高的投资之一。跟教练一起呆一个小时的时间回报率可以是10倍、50倍、100倍。我本人就很幸运，遇到了一位出色的教练，实际上，他以全职加盟Shopify就是为了担任教练并领导我们的人才加速团队。
......成长为高管的学习曲线不像学习吉他，而更像是跳伞......
教练之所以重要，是因为我们没有太多“现成的”人，因为我们是在渥太华，在“目标”城市以外。我们的策略是尽我们所能招聘到尽可能多的有很高潜力的人才，并让他们以比自己能想象的还要快得多的速度去发挥自身潜能。个人的成长其实是没有速度限制的。这更多要取决于学生是不是时刻准备好了，而这往往又要取决于环境以及学生周围的文化规范。比方说，学生准备好后，老师多久才会出现一次？如果你能够用很高的命中率把他们调动起来，那大家在一年之内就可以取得平时需要十年的职业发展成就。是，我知道现在10倍的说法也被说滥了，但我绝对亲眼目睹过。
关于脆弱性
对我来说，必须要做到两点：一是在你职业生涯的合适时机会有合适的导师或者贵人出现，这样你才可以达到那个拐点。阶跃变化就是这么产生的。二是要在一定程度上接受自己的脆弱：“嘿，我不知道该怎么处理这种情况。” 这一点的确很难做到。
我不知道自己是不是已经解决了这个问题，但是能够跟我共事的副总裁、高管或者谁，他们一开始会先收到我的一张纸条，上面写着：“嘿，你之所以能够得到这份工作并不是因为你所知道的一切，而是因为你看起来像是那种在需要了解什么东西时就能够弄清楚的人。” 这是基本要求，但也非常宽松。
......嘿，你之所以能够得到这份工作并不是因为你所知道的一切，而是因为你看起来像是那种在需要了解什么东西时就能够弄清楚的人。
关于好的伙伴关系
因为这次访谈的关系我见到了Shopify的很多关键人物，我想让你谈谈一个非常有趣的关系，你跟Shopify总裁Harley [Finkelstein]的关系。你和Harley有着历史悠久的伙伴关系。能不能讲讲是什么让你们的关系这么长久的。
我在想也许找别人分析可能会更容易些？这十年来，我们一直在非常紧密地合作，而且我们从来都不用去做夫妇咨询之类的东西。
[笑]
这段关系之所以能持久，原因之一是我们两个太不一样了。我们之间唯一的共同点几乎就只有大家都非常在乎公司的使命。至于其他，他掌握的技能跟我很不一样。他的输入跟我的很不一样。他的生活经历跟我也很不一样。但接受在双方的想法方面，大家基本都是凭直觉，因为信任电池电量100％的关系就该是这样子的。这实在是太奇妙了。在商业的世界里你很难达成那样的关系。我认为，发展出这种关系也有着非常深厚的基础，因为我们所认识的最有趣的人大部分都在为Shopify工作。我知道这听起来有点疯狂，但这绝对是真的。
十年前，我已经赚够了钱，足够每年跑一趟硅谷了。是的，以前没去就是因为我没钱去。当我有了钱以后，我就喜欢去那里，记很多的笔记，讨论很多的想法，然后把其中的一些带回去。我去硅谷是为了给我的“思考大电池”充电。就像你看见那样，电池是我的常见主题。[笑]
这些旅行让我可以分享所学到的东西以及我的想法，告诉大家什么东西是对的或者错的，以及有哪些不同的看法。Harley在纽约跟一帮完全不一样的人做着完全相同的事。于是，非常自然地，我们的高管团队变成了一个由不同的人把不同的群体的不同经验带回来的地方。虽然如此，但我们坚决抵制把别人的思想原封不动地打包回公司的做法。我们只接受输入，但是我们会对输入进行上下文化的处理。处理过之后，那些想法可能会被拒绝，也可能会被我们消化吸收。我认为这种做法很有帮助。
所以，我把大量精力放在产品上，而Harley基本上包了所有跟外界打交道的事情，这实在是太令人惊讶了。因为让我可以把作为创始人/CEO所获得的大部分社会信用用到最有价值的一件事情上：也就是做产品。我的意思是，公司之所以存在就是因为这个原因：我们在努力开发出世界级的产品。