数字化转型失败案例（3）
编辑导读：企业的数字化转型已经成为一种趋势，但是数字化转型的先例不多，很多企业都是摸着石头过河，当然也有不少失败案例。本文作者以其中一个案例切入点，分析其失败原因，与你分享。
一、公司业务背景
上市公司，主营快消、美妆类产品，国外品牌占比大。由于近几年国货快速发展，企业的市场空间被压缩严重，企业管理层的危机感很强，也亟需发展新的市场能力。
由于业务面广、复杂度深，且企业受外部制约大，导致内部管理复杂，且管理难度大。
二、公司管理团队
管理团队大部分是互联网营销出身，有很强的销售运营能力。
由于各种原因，IT系统多为第三方平台系统，企业自身的IT规划和建设能力弱。
三、数字化转型的初心
客户主动联系我们，并表示项目已在立项，今年一定要落地，给股东、给合作方交代。
客户之所以重视数字化转型是因为市场被挤压，不管为了讲故事，还是为了实际业务发展，都需要长出新的能力，数字化转型是其中一种重要的能力。为什么数字化转型是一种重要的能力？渔歌在“数字化转型的本质是什么？——生产力、生产关系的重构”文章中做了分析。
而目前客户企业内部问题已经积压到一定程度，比如数据需求多且多样化，IT团队永远接不完需求，业务管理复杂导致决策困难，到底怎么解决企业发展的问题等等。
四、项目过程
我们在和客户沟通前，了解了客户的现状，初步判断客户需求强，因为客户市场被挤压太严重，又是客户主动联系我们，并且客户的需求在行业内的共性强，所以只要方案靠谱，落地可能性就很大。
拜访客户后，再次证明客户需求很强，因为现场客户的业务VP们、总监们、CTO不断通过不同的视角表达他们的诉求和痛点，并且多次表达认可我们的方案。
只是事情往往不按我们自己的预设往前走，在大家觉得必成的时候，项目陷入了拖泥带水的持续僵局，并且没有从沼泽之地出来的迹象。
所以我们主动和客户沟通到底发生了什么。客户说：“他们请了5家提供数字化转型方案的服务商，请大家介绍方案，但听多了反而迷茫了。一开始觉得自家的数字化转型是没方向，听了一家之后觉得是有方向，再听了一家后，觉得不应该做数字化转型，要建信息系统；又听了一家后，觉得其实什么都不需要，都是管理问题；再后来，公司内部越来越难统一，意见五花八门。同时，业务问题层出不穷，管理团队一直在被动的各种救火，也没有时间精力考虑数字化转型了。”
我们给客户再次分享了什么是数字化转型的目标，数字化转型和管理问题本就天然在一起。客户表示内部讨论后再看怎么办。
又过了一段时间，我们再次拜访客户，一方面了解情况，一方面以我们的专业能力力所能及的帮助客户，成不成单是后话，但数字化转型真的特别容易走成弯路，还很容易成为一去不复返的坑。
后来，客户说他们暂时搁置项目了，一方面是内部讨论没有结论，另一方面眼前的业务问题实在太多，一会儿合作品牌闹意见，一会儿销售渠道出问题，一会儿仓库爆仓，持续不断的需要救火，让企业暂时无法腾出精力来干数字化转型的事。
后来，我们阶段性的撤出项目，原因：
1.客户做整体数字化转型的时机不到，管理层决策犹豫、迟疑，同时乐于救眼前的火，而不是站在更长远的角度思考眼前的困境和未来的发展。
虽然我们给客户讲了很多案例，眼下的困境多是3年前埋下的隐患，救火通常治标不治本，客户也认同我们的分享，但眼前的困境太多，又不确信数字化转型能解决哪些困境，所以犹豫、迟疑。
这是思想和行动上都陷入沼泽的客户。
2.客户数字化转型的时机没到，是因为现在的痛还不足够痛。人都是怕痛的动物，企业也一样。在日常的惯性下虽然磕磕碰碰，但那是一条熟悉的路，没有足够的勇气是不会轻易换路线的，除非伤亡惨重。这也是渔歌一直认为数字化转型的前期用户只有下面两类的原因：
1）当下日子还不错的行业龙头但有长远眼光或成长快但自带数字化基因的新星。这样的企业有钱、有战略，还居安思危，高层管理者愿意也能从繁琐的日常工作中，抽出一部分精力为未来布局，并且认可数字化转型的方向。这样的企业有自己的方向、目标、节奏，这时乙方们的角色是作甲方的好搭档。
2）在垂死挣扎的边缘，数字化转型是这个企业或团队的最后一根稻草，这样的企业或团队愿意全力投入。面对这样的客户，乙方们必须做甲方最可靠的后背，是生死兄弟。
不属于这两类的企业，大多只能是数字化转型的跟随者，无法成为数字化的先行者。
五、项目思考
2B企业决策或数字化转型决策是个神奇的事，决策人很重要，企业决策机制也很重要。有的企业决策流程很快，确定要干之后，那一堆繁琐的招标流程也有各种办法从简。有的企业决策流程快，但形式流程很长。有的企业决策和流程都很慢，漫到像是一只蜗牛爬行。
也正是因为这样的决策流程，导致2B业务有极强的不确定性。业务影响面越大，不确定性越大。
而数字化转型的先行者属于那些“笃信数字化方向、有决策能力、有内部管理能力、对服务商有甄别能力”的企业，因为他们不会失去方向，有目标和节奏。