一个合格领导，应知你不知，信你所知
一个领导，在面临下属管理时，要具备二个能力，一是选人时知其不知；二是用人时信其所知。前者代表领导的业务能力的高低，后者反映出领导胸怀的大小。如果你就是这个“其”，则幸甚，否则则苦甚。知你不知,分为两个层次，首先知你已知，其次是知你不知
知你已知比较好办，领导在你日常交流、汇报、行为、工作中就可以知道，对于一项业务、技能、技巧、管理，你到底会还是不会，一般直接从工作结果中可以定论。譬如从你的汇报材料中，从你的会议发言中，从具体工作开展中，从最终的工作绩效中。一件事情，能够判断你只完成了90分，另外10分未完成的原因，是个人原因还是外界原因；通过长期的、一系列的事务中，剔除外界因素，可以综合判断出，你的个人能力和业务水平。人们常说，管理是一门杂学，非黑非白，是灰。灰度控制就因人而异了；领导是一种艺术，凡是跟艺术搭上边的，基本上可以用天马行空来视之。现实中，哪一个艺术家不长发飘飘，仙风道骨，飘忽得很。所以，管理力、领导力最容易看走眼。历史上，很多世界500强企业，就是栽在CEO人选不佳上，让董事会看走眼了。知你已知，才能放心把你放在合适的位置上，好好使用你，即知人善用；知你所知而你不自知，把你安排在能够激发你尚不自知潜能的岗位上，这是渡己的良师，一生难遇。
一旦领导选择了你，就选择充分信任与相信你。这样的领导，也是很难得。信任依靠团队治理，促进员工自我成长，人人是主人，个个是将才，与老板没有多大关系！猜疑依靠一、二个强人（牛人）治理，使大部分员工成长停滞，成为衣来伸手饭来张口型僵尸，离开了个别强人，团队整体绩效情势必急转直下。在实际工作中，一件事情如何实施，用什么方法、路径，（下面场景均默认下属努力了，不存在偷懒耍滑），经常会遇到这样的情况：怎么做，下属明白，上司也明白，上司同意他做了，但最后任务失败了。低手领导，严厉斥责，处罚苛刻。实际上，领导自己也不是高手，也没有把握避免失败。怎么做，下属明白，上司不明白，上司同意他做了，但最后任务失败了。高手领导，将责任担负，认为这方面下属比自己强，而不一味斥责下属。低手领导，事后诸葛亮，说一大堆放之四海而皆准的东东，严重打击下属的创新热情。领导要善待下属的突破和创新，否则，下属以后做事，会也不会，能也不能！怎么做，下属不明白，上司明白，上司告诉下属应该怎么做，下属认真执行了，但最后任务失败了。高手领导，将责任担负，认为是我的错。下属是执行我的方法导致的失败，而不能严厉斥责。怎么做，下属不明白，上司也不明白，双方一起合计怎么办，但最后任务失败了。高手领导，将责任担负，认为是我的错，连我自己都不会，有什么可以怪罪到下属的。低手领导，可能会说一大堆放之四海而皆准的东东，责任全在下属。假如是你，你愿意在哪一种领导下干活，答案应该不言而喻。在快速变化的时代中，很多时候，CEO是那个最有本事的救火员，是解决问题的高手。但是新时代的CEO不光能够快速奔跑，还需要不断地促进组织自我迭代。这就需要CEO具备动员整个组织的能力，具备共情能力，能给予下属最大的信任就是任由他们自由地发挥才能，而不能认为下属天生都是坏人，事无巨细，亲力亲为。失败了，领导要分清情形，是下属不为，工作不力，还是下属在挑战自我，是探索和创新。信任，能够发挥一个人120%的潜能，即使他有10%的过错！猜疑，可能管住了一个人10%的过错，即使他只发挥出70%能力也不足惜！信任是无为治理，猜疑是感性治理，一个是道，一个是术，手法天壤之别，收益也天壤之别。
作者 : 周洪涛
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