对话 Spotify 创始人 Daniel Ek（上）：时间利用和决策
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编者按：丹尼尔·艾克（Daniel Ek）。是瑞典流媒体音乐服务平台Spotify的创始人。去年10月，艾克接受了天使投资人斯里拉姆·克利希南（Sriram Krishnan）对他的专访，这篇文章来自其博客The Observer Effect。在这场对话中，艾克跟克利希南展开了广泛深入的交流，讨论了他如何利用和管理自己的时间，如何管理公司，如何始终保持学习的状态，如何看待瑞典文化对Spotify的影响，以及为人父的一些感受和看法。这是本系列文章的上篇，主要谈论的是艾克的时间利用和决策问题。
丹尼尔·艾克（Daniel Ek）。图片来源：phys.org
斯里拉姆·克利希南（Sriram Krishnan）：我们首先聊一些轻松愉快的内容。您能给我分享一下您的一天主要是怎么过的吗？
一天的真实写照
丹尼尔·艾克（Daniel Ek）：相比于其他领导者，我的一天可能会让人觉得无比慵懒。
通常，我会在早上6点半起床，起床后的时间主要跟妻子和孩子们待在一起。到7点半时，我就会开始锻炼身体。8点半，我会外出散步，即便冬天也不例外，我发现自己在这个时候的思维是一天中最活跃的时候。
9点半我就会开始阅读30分钟至1个小时。有时候，我也会看新闻，但你也会发现，在我的办公室、床边、家中各个地方的桌上到处都摆放着各种主题的书籍，包括历史、领导力以及传记等等。我的阅读兴趣比较广泛，就像我对音乐的品味一样。
到了10点半，我才算是真正地开启一天的工作。
许多人可能在一天之中的较早时段就会做出重大决策，但我刚好相反，我喜欢在晚些时候做这些决策。
不过，有点讽刺的是，并不是因为我在晚些时候工作效率高，而是我们有很多员工在美国，由于时差关系，我算是在根据时差来调整自己的工作方式。
所以，在一天之中，我早些时候都基本是用于辅导下属、一对一沟通以及相关规划方面。然后，我每天都会集中解决一个可能会投入大量时间去解决的问题。
在针对这个特定主题开启在线团队讨论之前，我会事先投入时间去准备，阅读有关信息，并跟相关团队成员沟通。他们要么是影响这一决策过程的核心成员，要么是在某方面有特别见解和洞察力的人。当然，有时候我也会通过外部去寻求一些观点。
此外，我也会思考我自己在会议中的角色。有时候，我是审批人。有时候，我则需要带着深思熟虑的观点，去判断一个决策是否合理。
我发现，是否能分清角色是非常关键的。有时候，在直接下属跟我汇报工作时，我也会向他们提出这样的挑战。毕竟，他们也会经常跟下属团队沟通。
我会提醒他们，所有的会议都是不一样的。即便是开会讨论非常复杂的话题，我也总是会问自己：“我在会议上要做些什么？我到底需要参与哪些方面？”
对于问题的答案，实际上完全需要根据实际情况来决定。我发现，无论是什么会议，首先都必须要了解与会成员的角色，这是非常重要的事情。而对我来说，最重要的还是清楚地了解自己扮演的角色。
图片来源：Spotify
关于高效会议
克利希南：您提到的实际上也涉及到多个方面，比如如何管理自己的时间，以及如何安排各种会议等等。那么，我想了解的是，您认为什么样的会议才是高效的会议呢？
艾克：在我看来，高效的会议有三个核心要素，或“三个明确”：提前明确会议的预期结果；（最好提前）明确各种选项；明确与会者的角色。
我总是发现，平时的会议中总是会缺乏至少其中一个要素。
有时候，甚至这三个要素全都没有明确。这种情况下，你可能就不得不说，“这是一场糟糕的会议，赶紧结束它，等这三个要素明确过后我们再一起开会，这样每个人的效率都更高。”
为了明确预期结果、各种选项和与会者的角色，我们有时候会采取预告知的方式。在预告知环节中，与会者可以彼此分享会议的背景信息，让大家都能在较短时间里了解问题本质。
就我个人体会而言，在借助谷歌文档Google Doc等效率工具后，你可以通过阅读评论、评估选项并了解随着时间推移有关意见的变化，而获得大量有用信息。
在这种统一的信息背景下，与会者就可以专注于讨论和处理手头的事情，而不是尝试去保持在一个频道上。如果出现后面这种情况，会议就只会变成浪费时间的无用功。
我认为，要从公司层面不断优化，最好的方式就是做到并保持高效的会议。要明确的是，我并不是建议少开会，毕竟，开会总是可以解决问题的。
我想表达的是，我们要去优化会议本身。在这方面，我个人大部分时间都用于强调会议核心元素这个框架。不过，有点讽刺的是，我发现大多数人听到会议的三个核心元素过后，反而会觉得压力倍增。
关于有目的性地看待时间
艾克：坦率地说，这就是我作为领导者的职责：指导别人如何最大化利用有限的时间。时间不仅是公司最宝贵的资源，它也是所有员工最宝贵的资源。员工应该用整体的眼光来对待时间利用问题，这一点至关重要。
例如，最近我和一位董事通了电话，他已经连续六个月没有休假了。我们的谈话深入探讨了为什么他认为自己不能离开公司两周的时间，而我则始终在强调和分析，为什么他需要花两周的时间去休假充电。
无论是对工作，还是对家人和朋友，时间永远都是不够用的。我们都需要努力，才能最大化利用时间。总之，这就需要培养人生的整体观。
关于个人时间管理的常见错误
克利希南：这听起来很有意思。接下来让我们谈谈你的团队。你的直接下属都是高成就人士。在个人时间管理方面，你看到这个级别的高管们通常会犯的错误有哪些？
艾克：我认为大多数高管可能都没有足够的时间去思考。他们花太多时间在各种会议上了。
值得一提的是，我确实认识一些人，他们在工作和时间安排方面非常有条理。比如，团队文档协作软件Coda的联合创始人兼首席执行官席西尔·梅罗特拉（Shishir Mehrotra）就是如此。如果你看过他如何安排个人时间的那些文档，你就会明白。
克利希南：的确如此，他的文件都是非常有条理性的。
艾克：他就是灵感源泉。有一段时间，由于我非常认可他背后的思维方式，我还试图模仿过他的工作风格。但最终，那个方法并不适合我。实际上，那套方法反而还让我更加抓狂。
不过我还是很尊重他。我会说他是非常高效的管理者。他的那套系统对他是有效的，但却不能做到一体适用。
我的一些直接下属经常会花大量时间在各种会议上。但总的来说，他们最大的错误可能就是把会议和生产力混为一谈。通常，少花时间开会，多做更好的决策，可能才是推动业务发展的最好方法。
关于日程表上的空余时间
克利希南：说到这里，就刚好引出一个您身边很多同事都好奇的问题：您的日程表上怎么会有这么多的空闲时间？
这种情况，与典型的“成功CEO”每天早上8点半到下午6点满满的日程安排大相径庭。你能跟我们分享一下你的日程安排，并介绍你是如何做到留出这么多空余时间的吗？
艾克：这一点我的朋友们都很了解我！我的日程表上的确有许多空闲时间。
不可否认的是，这可能是某种特权的表象，我也很荣幸能拥有这种灵活性。
我觉得大家保持同样的时间节奏代价很高，相比之下，各自有各自的时间安排更加妥当。我知道有一些领导，他们喜欢凡事都要求经过他们审批和决定。但这样一来，下属就可能需要等领导有空闲的时候才能去审阅有关工作。
有时，这个过程会变得特别拖沓。通常情况下，我每天最多安排三到四个会议，当然也有例外的情况。总体上来说，绝大多数时候，我每天都只安排三四个会议。
我的方式是做长期计划，提前做计划，让下属更好地了解接下来的发展方向。在做这些事情的时候，你必须做到绝对清晰明了。
例如，现在我们正在敲定五年计划和长期规划。这些都是基于深刻见解的实际的、真正的目标。
具体而言，其中还包括许多超级详细的年度和季度目标。不过，我通常不会花太多时间在季度目标上，而是专注于我们所谓的“大石头”，即最重要的事情。
关于公司押注
艾克：在Spotify内部，我们有一个所谓的“公司押注”，即我们认为会在较短时间内对业务产生重大影响的大规模举措。
我发现，这些押注能让我更好地利用时间。我们的公司押注，通常都是每半年更新一次，所以这之间半年几乎不需要我参与其中。这样一来，我就可以不断地思考：“未来半年我们应该往哪个方向发展？”
现在，我更多考虑的是2021年下半年。从时间线角度来看，这已经是我大部分时间里关注最早的一部分内容。
关于决策授权
克利希南：您的这一套工作系统，让我想起了推特的联合创始人杰克·多西（Jack Dorsey）。 要让这套系统正常地工作，那就必须搭好框架，同时在领导和管理过程中给予下属授权和信任。
那么，您是如何考虑做好公司内部基础工作，从而让您只需要关注长远问题，同时更多的是信任下属，让他们去负责落实细节和实施等工作？
艾克：我认为你说的完全正确。
虽然我大部分时间都用于长期目标与规划等方面的工作，但我把大部分故意留出来的空余时间都用于了临时安排的工作。这是比较有争议的一个部分。以公关负责人杜斯特·詹金斯（Dustee Jenkins）为例（詹金斯也参与了本次对话）：
（艾克对詹金斯说）我大概一周可能会跟你沟通差不多10次左右吧？（詹金斯答复道，“是的。”）
虽然我们之前没有任何正式的一对一谈话，但我每周跟你沟通10次。当然有时候的沟通可能更频繁，有时候则更少，而后面这种情况几乎很少出现。
在公司内部，我大约跟20至30个员工都保持着这样的沟通。虽然跟他们沟通的频率没有一周10次，但实际上也是非常频繁的。
我之所以这样做，是因为我希望我们的领导团队能够感受到我对他们的授权和信任，而不需要什么事情都向我汇报和审批。
我相信他们，也相信他们看待问题的分析方式。当他们真正需要我参与某件事的时候，那是因为他们真的需要我的建议。
我希望他们知道，我随时都可以为他们解忧。如果他们真的遇到什么问题，我随时都能帮助他们。有时候，我可能也会采取强硬的立场， 并对他们说，“不行，这个方案行不通。”
但总而言之，我会故意留出空余时间，这样就可以更多地去帮助那些真正在工作并且需要帮助或指导的人。我认为这是作为领导者的重要职责或角色之一。
我也非常幸运。我有一个稳定的团队，他们能够在我身边长时间跟我一起工作。我们彼此相互信任，相互帮助。
90%的时间，他们并不会真正需要我的建议，他们只需要彼此帮助。他们通常也会相互沟通交流。简言之，尽管之前我提到，可能一天之中有五六件事需要我的参与，但基本上真正需要我参与的事情，已经是极小的一部分。
关于工作流畅性
克利希南：在我跟您的直接下属交谈过程中，我了解到一个有趣的内容，那就是您非常关注工作流畅性。我听说您会告诉下属，“如果你有什么好的想法，或者你在思考某件事情的话，你可以当下立即给我打电话，不需要让你来等我。我们可以立即沟通这个想法。”
然而，其他公司对待这种问题的典型方法可能是，提出想法的人首先需要跟执行助理沟通，并提前一两周预约时间，到时候才能跟公司领导沟通。这个和“你可以当下立即给我打电话”截然不同。
您可以跟我分享一下为什么会选择这样做吗？
艾克：不可否认的是，我们都会有灵感涌现的时候，对吧？无论是在开车的时候，还是在洗澡的时候，或者又是在听到某件事情的时候，我们可能就会涌现出一个想法。
对我而言，就像刚开始说的那样，我在外出散步的时候总是会灵感涌现。我发现这些时刻是最宝贵的时刻。遇到灵感涌现的时候，可能90%的时候最后都不会获得实质进展，主要原因也是因为那个想法并没有特别出彩。但另外那10%的好想法，却能够真正地在商业领域发挥重要作用。
在Spotify创业初期，当大家都还坐在一起办公、各项工作进度彼此都非常透明的时候，当大家可以彼此畅谈任何想法的时候，各种想法就会源源不断地涌现。
然而，当公司逐渐发展壮大以后，该如何培养并保持公司内部的这种氛围呢？
对此，我认为必须去创造一个所谓的空间，让各种想法能够源源不断地输出，并且也能承担一定的风险。在这个空间里，就会出现各种偶然性。总之，你必须移除这个过程中的所有相关障碍。
当我从某件事情中得到灵感后，我就会打电话给别人，然后抛出很多不同的想法。
需要再次提及的是，可能90%的情况下，这些想法最后都是完全不值一提的。但时不时地，我总能发现一些与某个人非常相关的想法，或者一些能改变他们看待某个问题方法的内容。总之，这些发现都可能会导致超级有趣的突破。
我们许多大型战略突破就是这样出现的：要么是因为我提出了一些想法，要么就是因为某人提出了一些想法，然后当下立即跟我分享了这个想法。
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译者：俊一
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